许继集团实施生产erp失败探因
许继实施生产erp系统不成功的根源,有三个主要因素。第一个因素,许继进行非常大的经营结构调整,关键业务流程重组,在上生产erp系统之前应该有明确的计划和认识,或者提前进行,或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行,同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些?也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强,也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP,这个时候SAP还要100万美元,许继又当如何?第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候,是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性,它也有所不擅长的领域,企业发生这么大的变动,肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的,因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程,指出一些不合理性,Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上生产erp系统是“一把手工程”,是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上生产erp系统,决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限,你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中,许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心,并要求各部门积极配合,谁不配合谁下岗。然而,即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞,但信息中心依然发现,在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”,或者采取其他的强制措施?因为软件流程已经设定了,而这时企业为了适应市场做了一个结构调整,于是出了问题也就分不清责任在哪一方,到底是软件不行,还是人的配合不够,造成流程不顺畅?无法界定责任,惩罚谁?但是联想是在分拆前实施SAP系统的,分为联想和两个公司,生产erp也进行了分坼,现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。目前许继怎么办,一种说法是是考虑和更大的生产erp系统供应商沟通咨询,进行诊断,找出一个合适的做法。还有就是与国内有生产erp系统理论的、有技术支撑的软件供应商合作,结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止,许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行,虽然现在不用,但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展,但与500万元的冤枉钱无关。责编:罗信
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