信息化项目:谁做售前谁负责实施
现在公司,包括做和的公司,在岗位设置上,将售前和实施分开。即先有销售去寻找项目机会,然后售前协助销售促成项目成交,然后交实施,实施完了交维护。
企业这样的分工,表面上符合信息化建设的作业链,实则麻烦多多,对项目本身,尤其是对客户,麻烦很多。例如:
1、售前与实施的项目交接效果不好。先是客户向售前介绍,然后是售前向实施介绍。售前向实施的介绍,相当于售前把自己嚼过的东西吐给实施,很多情况下已经变味了。售前向实施的项目信息转移,是第二手的,是不全面的,不精准的。或者说,如果售前要将第一手的项目情况,全面的、精准的向实施转移,对售前的表达能力要求是很高的,对实施的理解能力要求是很高的,对售前与实施的沟通能力要求是很高的。现实中很难达到。
2、如果付出时间成本加精力成本组合成的沟通成本,也许能够顺利完成项目由售前向实施的转移。但是,这个沟通成本,已远大于由售前直接负责实施。这个很容易理解,如果我做一件事情需要1个小时,而我向你介绍这个事情却需要40分钟,然后你再去做这件事情需要2个小时,那还不如我直接做了算了。
3、由于软件企业售前和实施的沟通问题,很多情况下,同样的事情, 客户在向售前介绍后,在面对实施这个新面孔时,不得不重复介绍。
4、售前由于不负责实施,在项目达成阶段,有可能不计后果不计成本的承诺。
5、同样的工作,售前和实施需要重复做。例如产品的原型演示等,浪费人力。
所以,为了保障项目进度,提高实施效率,售前在项目达成后,应该负责实施。
负责实施并不是说从头到尾,从前到后全部负责,到方案设计和原型测试阶段就够了。培训、静态数据、动态数据、单据格式、权限设置、报表设计就不用了,可以交给实施。
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