生产ERP系统

ERP系统具体情况应进行讨论与调整

　　生产erp具体的建议，具体情况应进行讨论与调整

　　(一)建立关键岗位(如部门经理及以上)的关键绩效考核指标

　　所谓关键指标，一定是要易于统计考核，要与经济利益(钱)挂钩的重要指标。开始时不要全员建立考核指标，泛普软件ERP增加实施难度和统计难度(作者在与该公司高层沟通时，有意推行KPI，但KPI指标定得过细，过多，而且实施范围太大，几乎所有的管理人员都纳入了KPI考核范围)。

　　如生产部门的指标有：1.销售订单及时入库率;2.生产计划及时完成率;3.车间库存周转天数等。

　　如采购部门的指标有：1.采购订单及时完成率;2.采购降本金额;3.应付账款周转天数等。

　　如研发部门的指标有：1.新品销售收入占比;2.新品开发及时率;3.研发设计降本金额等。

　　如销售部门的指标有：1.应收账款周转天数;2.销售毛利润率;3.销售收入增长率。

　　建立关键绩效考核指标的好处，管理人员有“目标、有动力、有职责、有压力”，不仅能提升企业的管理水平，而且能考量管理人员到底称不称职。

　　另外，要定期召开关键指标(KPI)评审经营会议，对于指标完成的好的经验介绍;对于指标完成不好的进行原因分析，措施改进和效果验证跟踪。这样才能真正实现通过KPI的提高来改善企业经营管理水平，而不是为KPI而KPI。

　　(二)制度建设与执行

　　相应职能部门需要制订各类管理制度，总经理办公室归档管理。制度定期更新但不要太频繁，避免朝令夕改。制度的执行比制度的制订要困难多，也重要得多。所以，高层管理者要经常去检查相关制度，检查关键考核指标，去解决落实制度没有考虑到的事，去完善制度等等，但也要注意不应越权管理、越位管理，避免随意性和主观性的去评价管理者。

　　考虑到公司的管理基础与ERP建设的紧密关系，提出以下具体目标，这些事情做好了，ERP才能有用好的基础。

　　第一阶段：进销存管理

　　1.基础数据管理

　　目标:由研发或技术部门建立一物一码的编码工作;建立完整的产品用料明细表; 建立产品变更完整流程。

　　以上基础工作应知会相关使用部门，在后续工作中,如发现错误将纳入工作绩效考核。例如出现一物多码,或者有物无码;或者用料错误;产品变更时,没有考虑现有库存,供应商备料等。

　　基础数据的管理是十分重要的,为生产 erp系统建设奠定了基础，也是ERP项目成功实施的关键。

　　2.仓库管理

　　目标：帐、物、卡一致。

　　达到目标，重点在于做好手工台帐，完成ERP项目中的进销存管理。具体来说：

　　2.1 所有的物料建立材料卡，记录相应的物料编码、入库数量及出库数量。

　　2.2 所有外协的入库，例如要有采购订单、送货单、检验单等。所有的半成品、成品入库，例如要有入库通知单、检验单。

　　2.3 所有的客户的出库,例如要有销售出库通知单;所有的领料，例如要有生产领料单。

　　第二阶段：物流管理

　　1.生产管理

　　目标：根据销售订单或者生产预测，制定月度、周度、日计划。

　　月度生产计划可用于制订采购备货计划，如开月度生产调度会。周度生产计划可用于指导近期的计划，总结上周完成情况，生产中的问题。如召开周生产调度会。有问题，要去找责任人、落实解决时间和检查人。日生产计划用于指导当日的计划。日计划一定要有人去检查日计划完成情况，加重奖罚力度。

　　这项工作做好了，ERP的生产计划就做好了。

　　2.采购管理

　　目标：根据生产计划或销售订单，制订月度备料计划(下发给供应商)、制订具体的采购订单。

　　采购订单要下发给仓库，仓库根据采购订单的到货日期进行考核，考核分两块，一部分是考核供应商，一部分考核供应主管。这项制度的落实也许有难度，但仍应酌情建立，供应商也是需要遵守企业管理制度的。供应人员也许会说，企业付款不及时等其它原因，导致采购订单无法按时交货。先让所有的理由和借口去一边，按制度考核下去。供应人员就是要去解决问题的，有客观理由找领导去减免罚款。

　　这项工作做好了，ERP的采购计划就做好了。

　　3、销售管理

　　目标：根据客户的要求，建立销售订单，落实销售出货情况,跟踪应收账款周转情况。

　　销售订单没有按时出库，直接罚生产部门，按每单多少钱开罚款单。生产部门可能说，采购物料不到位，人员流失太严重，同样，所有的理由去一边，先按制度考核。

　　先找理由的人，超过三次以上，建议直接换岗，当上部门领导，就没有找理由和借口的机会了，应去找解决方法和把问题解决。公司找领导过来是解决问题的，不是来找理由和借口的。当然，客观的理由导致不能完成的，上层领导应酌情减免，这也是一种适当的缓冲。

　　这项工作做好了，ERP的销售计划就做好了。

　　第三阶段：财务管理

　　销售、采购、生产、仓库做好了，财务的大部分工作就做好了。

　　同样，ERP的财务管理就做好了。

　　在这里不想提太多具体的解决方案，毕竟企业环境不同，目标而异，泛普软件解决方法也不尽相同。而调动公司现有管理人员的思想，经验，激发他们的积极性，才是最重要的。

　　工作得一项一项去落实，一项一项制订制度，一项一项去检查、考核。发现问题，分析原因，找解决方案，有制度的必须按制度考核，这样企业慢慢就法冶了。

　　不换思路就换人，不管是谁，不看人，看制度。这样企业就有前途了。好的企业文化是关怀人，但不容许任何人去犯法(制度)。在制度面前，企业家族人员的管理需特别注意，不能因人而异。

发布：2006-10-23 14:38 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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