生产erp实施前要先有思想再有行动
生产erp的实施与运行,牵涉到公司的组织、人员、预算、时间等,是一个大型的管理改革项目,生产erp系统应用本身并不简单,很不容易成功。
企业员工水平不同,各自所在领域不同,加上生产erp系统行业自身的原因,员工对生产erp系统的认识和理解差异很大。在实施生产erp系统前,必须让企业员工用生产erp系统的思想去应用生产erp系统,绝不能“新瓶装旧酒”,这是成功应用生产erp系统的基础。
一、首先要明白生产erp系统软件的价值
明白生产erp系统的价值,就要对生产erp系统有实在的认识。生产erp系统不仅是员工手工劳动的简单替代者,更是管理思想、IT技术和业务应用的紧密结合,是企业资源有效调配的工具,我们要本着“应用生产erp系统来达到管理目标,提升实际经营绩效”的指导原则。
企业高层领导要明白生产erp系统对整个企业的价值,不同的生产erp系统使用者要明白生产erp系统对自己岗位的价值和对自己的价值,明确自己岗位对生产erp系统的需求,这是一个合理实在的价值,切忌变成虚无缥缈的面子工程。只有这样,企业管理者和生产erp系统使用者才真正重视生产erp系统的实施工作,增强主动性,投入足够的时间和精力。
二、有管理和变革意识,改变旧的工作习惯
生产erp系统本身并没有什么特别的神秘之处,而大多数失败的原因是因为使用者不愿意放弃原有的工作习惯,总认为自己是对的,这就是观念的问题。就像容易溺水的往往不是不会游泳的人,反而是自以为会、而其实不太会游泳的人。
员工工作习惯的改变不是一朝一夕能彻底改变过来的,但事前必须让员工明白---工作习惯一定要改变!要让员工带着生产erp系统的思想去应用生产erp系统。
员工工作习惯的改变首先是生产erp系统理念的培训,让员工理解什么是生产erp系统,生产erp系统的价值是什么;二是靠管理者的强力推行,高层领导实施生产erp系统的坚定决心;三是宣传,把生产erp系统的理念以标语、寓言故事、图解等形式在员工看得到听得到的地方宣传;四是切实可靠的实施计划和踏实的推进,不能只开花不结果;五是激励机制。
三、与实施顾问的合作机制
生产erp系统的实施大多数是企业与实施顾问共同完成的,成功的生产erp系统项目必然是双方在平等、信任、沟通、争论、协调中完成的,他们虽然属于不同的公司,有不同的利益,但却有一个共同的目标,就是生产erp系统的成功运行。
然而,在生产erp系统的实施过程中,项目实施场所却演变成了战场,各自为了自己的利益去争吵,耗费了许多的时间和精力,如甲方说这个功能你要帮我实现,乙方说这个功能实现不了,甲方说这个功能必须实现,否则我们的业务就没法运行,乙方说这个功能软件真实现不了,需要另外的中间件。由于双方开始了不停的争吵,拿出了合同,搬来了双方领导……
当然这里面既有双方说话技巧和处理事务能力的原因,也有售前顾问与售后实施顾问差异的原因,更多的是双方的一种沟通和协作机制。所以生产erp系统实施前,要让所有参与生产erp系统项目的员工明白自己在整个项目中的作用、自己和实施顾问的职责,对实施顾问不能尽信之,更不能不信之,双方形成一种良好的互动合作机制。
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