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集团公司卓越资金管理的实现

来源：泛普软件

一、H食品集团背景与组织框架

H食品集团拥有固定资产逾50亿元人民币，员工8,000余人，实力雄厚，发展稳健，是一家专注食品的研发与生产的大型企业集团，是农业产业化国家重点企业。其业务范围遍布于内蒙、上海、新疆等地。H食品集团年产食品达50万吨，是全国比较大的食品生产企业之一。H食品集团也是国内著名面类、肉类、调味品类企业及多家跨国企业的首选供应商和战略合作伙伴，同时H食品公司也建立了自己的品牌，其产品销往全球50多个国家和地区。自2007年开始，H食品集团开始整体转型，全面挺进快速消费品市场，进行了大规模的业务扩张，延伸到产品的上下游产业，预计未来几年，在其他的相关行业也会有重大的投资。

H食品集团在业务线上建立起了“一条主线，两个平台”的模式，其中一条主线是指上下游已经形成了完整的产业链，即上游的销售，到下游的生产已经形成了完整的产业模式。而通过组织的优化和改进也将销售和生产的职能完全分开，即产品的销售全部集团只有一个销售平台，各个公司没有市场部、产品的生产有三个生产基地。另一方面，在管理线上在集团设置有经营、财务，安全、技术、风险等职能部门。详见图1

图1： H食品集团组织架构图

二、H食品集团资金管理的现状分析

H食品集团资金管理已经形成“收支两条线”的雏形

H食品集团只有一个销售平台和一个生产平台（三个生产基地），旗下所有均是全资性质的子公司，这使得其财务集中管理得以实现，也使其基本具备资金集中管理的前提和条件。目前H食品集团已经建立起资金收支两条线的雏形，这与H食品集团的组织结构设计是紧密相连的。统一的销售平台实际上已经担起了收入资金的职能，即所有的资金都会通过销售公司来收取。在另一端，资金的支出全部通过财务部来行使相关职能。

由于很多历史的原因，H食品集团的银行账户依然存在着因为大量开户造成的多、乱情况。得益于子公司的数量较少，信息化程度较高，所以在主力账户H食品集团已经做好了资金的平衡与调度。但是在资金预算上事前控制性很差，资金支出存在很大程度上的不确定性和随意性。

H食品集团资金管理的风险管控模式尚未建立

H食品集团是典型的民营企业，一直沿袭“家长式”的管理模式。虽然集团即将上市，但是实际的管理模式仍然是“人治”，存在很多的资金风险。其具体表现在如下的一些方面：

（1）没有规范的资金使用决策机制

资金使用取决于对人的信任，没有形成一种决策机制。人为因素占很大比重，没有统一的参照标准，资金的使用随意性过大，有可能造成资金的体外循环或者是小金库。

（2）资金的控制环境还不健全

民营企业的另一个特点就是“一言堂”，所以在资金的使用上出现了老板独裁的局面。在企业大量扩张的时候，老板更多地考虑扩张的需要，而甚少的考虑财务风险和资金结构，这极有可能造成财务风险和资金断裂。

（3）资金的流向缺乏监管

集团整个资金流不透明。最主要的问题是在资金的流向上缺乏有效的监管，使得资金的使用风险一直存在并像滚雪球一般堆积增多。

H食品集团资金管理的授权体系还不够细化

H食品集团已经建立起粗线条的资金授权体系，定义了授权的范围和幅度。但是细化的流程还没建立，尤其是在对于一些紧急资金、特殊资金的处理方式上并没有设置授权的特殊体系和完善的紧急资金储备方案，而一些正常的资金常常是可以并入到紧急资金中使用。基于对于人的信任和道德约束，集团并没有将这种现象做为管理的漏洞对待。同时，整个的资金管理授权体系没有和战略管控要求进行很好的联动，使得预算的控制效果不理想。

三、H食品集团借助信息系统实现资金卓越管理

随着企业上市进程的加快和企业内部管理的需求，H食品集团通过信息化的手段实现了资金的集中筹资、资金的高效使用、资金风险防范以及集团净现金流的最大化等目标。通过提升效率、合理配置与共享资源、加强资金风险防范实现了资金的卓越管理。下面我们将从H食品集团资金集中管控模式、H食品集团资金管理的战略协同、H食品集团资金的整合和配置、H食品集团资金管理的督导与风险防范四个方面分别阐述：

（1） H食品集团资金的集中管控模式

H食品集团通过建立适应自身业务需求的资金集中管控模式（结算中心模式）来实现提升效率、规范流程的目标，并将这种管理模式固化在信息系统当中。在集中的管控模式当中更深层次的问题实质是一个集权与分权的过程。这种权限的博弈在H食品集团最终是以集权方式胜利作为结尾，这是因为H食品集团的分子公司的治理结构——即全资子公司的状况决定了分子公司对于权限的集中并没有明显的抵触。

另一方面，资金集中管控模式的设计也考虑到了规模效益和风险承受的问题，因为母公司有更大的投入和更高的战略强度来应对远超过子公司自身所能承受的风险，并在更大的风险中获取更多的回报。同时，母公司通过合理配置子公司资源进行差异互补，以此实现整体的协调。所以资金的集中管理模式还在规模效益、动态的资金平衡上起到了关键的作用，这也是在手工方式下是不可实现的。

图2： H食品集团资金集中管控模式

（2） H食品集团资金管理的战略协同

资金管理如果不能够提高到战略管理的高度那就远远不能称为“卓越”，所以资金管理如何能够实现与战略的动态协同也是很重要的一个方面。简单而言就是资金如何适应战略进行合理实时的调整。在实际操作当中，H食品集团通过信息系统的应用，采取按战略分解的模式形成独到的“1+3”资金预算管理模式，即每个月分为“4”个时间段，编制1周的资金计划同时编制“后3周”的资金计划，一直滚动下去，这种模式也使得资金的计划变动更精细，能够随着战略的调整实时而动。

（3） H食品集团资金资源整合与配置

通过资金信息系统，H食品集团整合了内、外部的相关资源。例如通过信息系统整合了银行的相关资源，发挥规模效益以便取得更多的优惠和支持；通过对内部客户的在线服务增加内部客户的满意度；通过资金的动态平衡满足公司资金的合理配置；通过资金的投资管理模式实现了资金的再增值。

在企业中资金可分为三类：一是通常所说的现金，这其中包括了库存现金、银行存款和其他货币资金；二是信用额度，包括了银行的信用额度和商业额度；三是企业未来资金收入的预期，包括未来可能流入的正向现金流。所以通过信息系统的固化模式增强信用额度筹码、加强资金管理效率、提高资金预测的准确性才是资金资源整合的最终目标，借助于信息手段H食品集团较好地实现了上述的需求。

（4） H食品集团资金管理督导制与风险防范

一个好的信息系统还需要有一个持续不断的督导机制，就好比当一项任务下达时，我们是否有不断的跟催管理直到目标达成。这种督导的形式可以是通过行政手段，，例如总经办专人负责此项工作；也可能是通过制度和机制约束，以考核为落脚点。总之，没有督导机制的信息系统所获得的信息是无效的。另一个方面，通过对资金管理的分立权限控制及通过对公司治理结构的完善，使得“一家言”的情况得以改善，当把这些固入到系统当中后，使得所有的流程和权限“只认账号不认人”，独断独行的方式不再可行，资金风险自然降低。

四、结束语

纵观众多企业扩张阶段的资金管理实例，我们看到，发挥资金的最大效能、规避资金重大风险、配置资金的合理应用才是资金卓越管理的目标。当然，它也可以作为评价资金是否实现卓越管理的重要标准。

发布：2007-04-29 10:19 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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