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   案例分析说明

  互动范围:本案例涉及的各项问题

  问题分配:随机抽取小组分析相关问题

  互动方式:小组派代表发言,其他成员补充

  背景资料

  公司业务范围:

  集产、供、销于一身的现代化医药企业.产品包括传统中成药、参茸饮片、滋补类保健食品、普通营养食品

  公司业务规模:

  北京生产基地建立了大型现代化生产厂房.

  建立了覆盖华北地区的销售点,019年销售额达1亿.

  项目动机:

  业务量暴增,组织规模迅速扩大,出现部门沟通不畅、工作效率低下的情况,老系统已难以应付;亟需一个统一、集成、一体化的信息化平台予以支撑.

  项目情况:

  采购、销售、库存、计划、车间、总账、应收、应付、资产等模块.第一期完成总公司、生产基地、物流中心及在京门店的上线工作;二期向分支机构推广.

  1、危机应对

  调研分析阶段,物流中心经理因故不能出席调研访谈,关键用户代为参会.事后,该经理拒绝在“现状分析报告”签字,理由是…

  >沟通问题:项目组应制定并公示工作计划,将项目的关键时间点、里程碑事件、必须出席会议和影响后果及时通报给各业务部门负责人,保持与业务部门顺畅的沟通,方便其安排时间;

  >人员重视问题:提高领导重视程度,强化一把手工程,通过项目启动会、日常培训、项目汇报提升各业务部门领导、员工对项目的重视程度;

  >关键用户的选择问题:选择熟悉业务,能领会领导思想,与领导思路保持一致的业务骨干.关键用户应该与业务负责人保持密切的交流和沟通;

  >事后补救:重新组织调研,并要求部门业务负责人亲自参与.

  2、在业务讨论过程中,生产基地的关键用户列出很多需求,包括售前的一些承诺,以前使用的系统的功能,以及管理提升需求…

  >原因分析

  >售前的过度承诺;

  >系统万能论;

  >对以前系统的习惯性;

  >处理方法

  >内部交接时,实施顾问应该着重了解客户需求、售前文件以及顾问的口头承诺,充分了解实施风险,以便在实施过程中有针对性地进行现状调研和蓝图设计;

  >调研时充分了解业务需求,以及更换系统的原因;

  >分析客户的主要需求,找出合理的策略,并给出整体方案;

  >通过培训、交流,转变客户的“系统万能论”观念;

  >我们的产品不是最好的,但最符合企业目前发展的现状;业务管理系统与erp系统的差距.

  3、在实施过程中,很多关键用户对顾问依赖性较强,希望能够随时指导软件三的各项操作,并且要求顾问协助整理基础资料,录入数据等工作…

  >原因

  >客户认为实施就是顾问帮助自己完成上线前的所有工作;

  >客户无独立工作能力;

  >处理办法

  >前期与客户沟通时转变观念,讲解实施方法;

  >制定工作计划时,明确双方的任务,明确实施顾问的人天概念;

  >建立核心项目小组,核心项目组为骨干人员;

  >建立合理沟通机制,如网上交流平台,定期集中培训等.

  4、张全经理无法协调各部门经理,项目组需要较长时间才能确定讨论中的问题.中后期项目组出现了人员调整,在校实习生发生了离职,张经理被调离,其职位由大型店管理中心的孙经理担任…

  >原因

  >项目小组人员不合适;

  >项目小组未适当授权;

  >处理办法

  >合理建立客户方项目小组,项目经理要对项目有推动力,对方案有决策力;

  >项目小组适当授权,并建立适当的奖惩措施;

  >erp项目人力资源管理风险控制(引申)

  >在项目组的建立时,尽量筛选合适、稳定的人员;

  >甲方应建立合理富有竞争力的薪酬体系和激励机制;

  >甲方及时关注相关人员思想动向;

  >项目组应尽量避免双重领导与矩阵式管理,注重项目组的团队建设;

  >建立相关预案,通过任务分配、分解相关责任,注重发挥团队而不是个人力建立关键用户、最终用户梯度,鼓励用户快速成长;

  >要求项目参与人员将项目知识、项目经验通过文档及时留存下来;

  >鼓励erp团队相互交流,共亨知识与经验.

发布:2020-11-11 15:40    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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