erp系统失败的案例

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　　分析对象：国内某中小型制造企业

　　ERP 项目上线时间：实施2 个月、并行1 个月、正式运行6 个月

　　所用系统：国际较知名品牌

　　目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005 年底甩掉新系统，

　　全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。

　　执行一个大型的ERP管理系统项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。

　　把ERP管理系统项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP管理系统项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP管理系统项目有效整合业务流程的愿望化为泡影。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人。

　　1.把“上线”作为项目的结束

　　一般来说，ERP管理系统项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?

　　保留ERP管理系统项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP管理系统的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

　　2.对系统启用后暂时的低潮表现缺乏准备

　　大部分ERP管理系统项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

　　3.难平衡业务整合需要和对短期绩效的追求

　　如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的 erp系统软件项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP系统软件项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。

　　4.与数据有关的各项工作启动太晚

　　在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

　　5.“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员

　　这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与———不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。

　　6.项目起步却没有高级管理小组的支持

　　从业务角度来看，主导ERP管理系统项目的高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP管理系统项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP管理系统项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。

　　7.忽视系统整合团队的建议

　　选择一个强有力的系统整合团队，因为ERP管理系统对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。那么为什么还要百般猜疑呢?

　　相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

　　8.试图创造与公司文化不相容的解决方案

　　管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP系统软件应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。

发布：2020-11-12 15:33 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]