ERP案例

erp实施失败案例

　　国内erp实施失败案例

　　案例一:三露案

　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归神州数码)签订了ERP实施合同.ERP软件是联想集成独家代理的瑞典Intentia公司的Movex，合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿.

　　这场“婚姻”似乎理应美满，然而，由于Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题导致了“婚变”。后来虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决一些技术问题，但由于汉化，报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败.

　　案例二:哈药案

　　2 0 0 0年，哈尔滨医药集团决定上项目，参与软件争夺的主要竞争者是项目，参与软件争夺的主要竞争者是与利玛.一开始，两家在erp软件上打得难解难分，一年之后，甲骨文击败利玛，哈药决定选择甲骨文的erp软件。

　　然而，事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施erp项目的“另一半”，2001年年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司--华旭，成为哈药erp项目实施服务的“总包头”。

　　到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化--因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目被迫终止.

　　案例三:许继集团案

　　1998年年初，河南许继集团采用SyMix公司(现更名FrontStep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，软件厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移.另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作.

　　1998年年8月份，许继为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整.许继高层显然没有认真考虑结构调整对erp项目的影响，结果，企业经营结构变了，而当时所用的erp软件流程却已经定死，symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的应对方案。许继不得不与SyMix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月.后来，SyMix的erp只在许继一些分公司的某些功能上运行.

　　许继集团在坚持把主业做强，做大的同时，不失时机地挤身于民用机电，电子商务，环保工程，资产管理等行业，并取得了喜人的业绩.多年来，许继集团坚持‘一业为主，多元发展’的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)，利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

　　SyMix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气，许继电气，威力集团，西南药业等本土化用户.该公司倡导的‘客户同步资源计划’理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可.其Syteline软件系统在中国的客户总数目前已达140余家.2001年初，Symix正式更名为FrontStep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展.

　　案例四:标致巨额投入搁浅

　　广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPIl项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益.1988年年公司开始投资计划.由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用.他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的Mach7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎.假如路子走对了，网络应该发展得很成熟.令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地.主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年年后就没有多大进展;Mach7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行.整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远.

发布：2021-05-13 14:19 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]