印刷ERP

如何强化运营管理再造企业印刷erp价值（四）

那么组织结构优化设计要点，是要承载战略，其次是聚焦落实，最后是平稳过度。后面还有一个就是生产运营组织绩效，绩效里面我们要分析，企业的绩效是什么？肯定是股东最大化，利益最大化，每个部门有部门的指标，个人有个人的指标，也是分了三层，即指标，你的战略指标能不能落地啊？也是要考虑的，我在这里也多一句话了，实际上我们的指标也要考虑，你是按单生产模式，还是库存生产模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指标，我们很多企业用指标也用得不好，主要原因就是没有分类，每一个人看的角度也不一样，如生产总监和财务总监需要的指标肯定侧重点不一样。所以我们通过运作咨询，给很多企业一旦定位好以后他就非常满意，还有员工定什么指标？所以说这个就是根据指标绩效来促进它，我们现在很多企业设定绩效了，反而使我们企业的效益降低。

那么信息系统承载了管理体系，怎么承载的呢？首先是需求管理，其次是计划管理，下达主生产计划，物料需求计划，从采购到应付款是联系一起的，采购回来和应付款是一闭环。从生产，下单，入库，制造成本也是一个闭环，销售，发货，应收款是一闭环。它已经打破了我们传统职能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能够帮它运作。我们要利用印刷erp承载制造策略，计划体系，业务流程，绩效考核等生产运营管理体系，推动运营体系的落地。这时候上印刷 erp系统你就非常清晰了，同时你也知道，印刷erp系统并不是万能的，有些地方能够发挥它的优势，有些地方并不适合它，这些你都非常清楚了，讲这么多以后，再说说运作咨询的范围。

比如说，制造产品种类多，需要来源复杂，制造策略不清晰，生产组织困难的企业，还有生产计划管理复杂，库存多和停工时间长并存，生产部门难统一的协调，缺乏明确的业务流程，或业务流程没有经过系统性的优化，存在很多不增值的业务活动，部门隔阂大，业务效率不高，就是部门壁垒很高，高层和部门领导无法准确把握业务部门的整体运作效率，同时部门和员工与公司的目标不统一。还有就是希望用印刷erp系统工具提升制造企业的管理能力和效率的，就是说已经有企业用了印刷erp系统了，始终感觉到不满，不然就是没有感到印刷erp系统的好处，还有一种已经使用了印刷erp以后，但是依然存在以上管理瓶颈的制造企业。

那么，运作咨询给客户带来了什么价值呢？就是帮助企业建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略，并以此进行供应链管理的优化，有效支撑公司战略执行，通过重建物料计划和控制策略，帮助制造企业缩短市场相应周期，提高客户满意度。并通过印刷erp的承载，推进生产运营管理体系的落地。

成功案例，我们大概看一下，是一个生产电饭煲的企业，搬入新厂后，实际产能只达到设计产能的50%，销售需求的达成率只有30%，客户肯定不满意，它也上了印刷erp系统的系统，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我们建立了一个咨询小组去帮它解决问题。先做了长远计划，07年，建立新的生产环境，是硬件投资，08年强化技术管理，上了一个印刷erp，印刷erp可以说是财务物流控制起来了，然后是生产控制模块，最后上新产品研发，准备明年提升成本管理，人力资源，建立技术中心，准备 2010年，推行精益生产，采用异地技术中心，发展目标就是精益生产，技术创新增加产品价值。

它采取的就是我前面所说的那种模式，它成熟产品用按库存生产，标准组建用按单装配，每一个策略都采取了不同的生产方式，我们拿出来的只是一个框架。第二个就是建立一个运作流程体系，就是给它一套工厂的流程，我们验收的时候这个企业就说了，我们终于有了一个企业管理的圣经，就是他们有了一个依据和标竿了。如原来有很多的企业都忽视了一个部门，就是工业工程部，工业工程部干什么？合理化布局，工时预测，流程是否合理，这个非常重要。那么绩效考核，给它首先定义公司的关键结果领域KRA，然后再定义它的 KPI。运作咨询服务体系是一个循环的体系，并且是螺旋式上升，比如说你现在没有印刷erp系统，我们利用印刷erp系统提升，如果你已经有了印刷erp系统，我们会再造印刷erp系统价值，我们也在与时俱进，和优秀的客户一起合作。

我们今天主要讲的是生产运作，那么我们实现精益管理也是渐进式策略：有定单驱动，计划管理，精益生产，供应链协同四个步骤，先做好财务管理、物流管理、生产订单管理、生产数据管理。进而使用MPS/MRP、CRP、工序计划、工序控制。再转向拉式生产，看板管理、单元一个流、消除浪费、拉式驱动、质量内建管理。最后使整个供应链都协同在一起，建立供应商门户、客户门户、EDI、供应商计划、 VMI、多工厂规划、CTP/APS。最终帮助制造企业实现最快的速度，最低的成本，最好的质量满足客户需求。

发布：2007-03-27 12:20 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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