深谙管理心经，让管理跨越心之墙（3）

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话是沟通最常用，也是最有效的手段，而谈话中“会听”比“会说”更要。其实，沟通的主角不是语言，而是人和人，心与心。

杰克·韦尔奇说：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你，意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程中来最终了解和接受事物。”

因此，企业的管理者与员工之间应通过信息交流达到情感交流，由沟通达到心通。

服务之心：照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好企业的利润

领导就是服务！是对所有管理者而言的。“服务式领导”的概念数十年间被广泛流传到世界的各个角落。

所谓服务之心就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商，你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

“亚洲最佳雇主”联邦快递亚洲区总裁说过：“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而 照顾好我们的利润。”

一个企业，若要员工在对外服务过程中尽心竭力，管理者就需要在其内部服务过程中尽心竭力，将服务做到最好。

一位旅客出差到北京，对所住酒店的服务员说：“我是第一次来北京，明天想到某某地方办事，可以麻烦你给我买一张地图吗？”服务员说：“当然可以。请您稍等一下，我马上拿给您。”过了一会儿，服务员拿来一张地图，微笑着说：“北京的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线，好吗？”旅客当然求之不得。于是，服务员将地图摊放在茶几上，先用铅笔标出酒店所在的位置，再标出客人想去的位置，然后告诉他，哪几路公交车可以到达，并且建议他们走一条比较远的路，因为近路红灯多、塞车多，远路比较通畅，用时反而较少。第二天，这位旅客按照服务员指点的路线坐车，非常顺利。办完事后，他有意从另一条路返回，果然一路红灯不断，多花了将近一个小时。要是去的时候走这条路，对办事多少会有影响。他意识到服务员提醒的价值，特意去向她道谢，还在顾客留言簿上写下了好几百字的感谢信。

服务员给顾客买来地图，是她份内的事；把地图交给顾客，这项服务就算正常完成；服务时态度良好，已经无可挑剔；为顾客指路，已经算是超值服务；而在为顾客指路之外还帮助顾 客选择一条快捷之路，这就是用心服务。

作为管理者，该如何让自己的员工用心服务呢？

要员工用心对待顾客的最佳办法是用心对待自己的员工。人心是一致的，用你期望的员工待客之道对待员工，只有你真心对待了员工，员工才会真心对待顾客。

在沃尔玛公司，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE（我们的同事创造非凡），除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名。“公仆式”的领导作风有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。

企业的领导力从服务之心开始。

拥有服务之心的管理者认为，成败并非取决于 管理者本身的地位，关键是那些所服务的员工。拥有服务之心的管理者能创造并维持一种温暖的环境和文化，激励员工充分发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户。

拥有服务之心的管理者，甘心为员工打下手。他们懂得集体的利益就是自己的利益，唯有团队成功自己才能成功。他们把自己融入团队里，稀释在集体中。

有一个小女孩到美国迪士尼乐园玩耍时，碰到了沃尔特·迪士尼。

小女孩天真而满怀崇敬地问道：“那么可爱的卡通人物，都是你创造出来的吗？”

迪士尼笑道：“当然不是我，是很多工作人员合作创造出来的。”
小女孩又问：“那么，那些有趣的故事，是你写出来的吗？”
沃尔特·迪士尼说：“当然不是，那是聪明的制作人员创作出来的。”
看着蹲在花丛中的沃尔特·迪士尼，小女孩问：“那你在里面干什么呢？”
沃尔特·迪士尼说：“我就像小蜜蜂四处采蜜一样，到处搜集一些好玩的故事，提供给这些工作人员和制作人员，作为他们创作的参考素材呀！”

优秀的管理者能以服务的心态去帮助员工实现目标。他们推倒了传统的管理金字塔，不断询问“我能服务些什么？”，而不是让员工仰望着金字塔说“我们能为您服务些什么？”他们会不断努力去发现员工真正需要什么才能获得成功。具有服务之心的管理者不希望员工去讨好领导，而是希望为员工带来一些改变，并通过员工的改变去积极地影响整个团队的表现。因此，企业各级管理者们都要转变心态，做一个有服务之心的管理者！

授权之心：让人做事，必须先有效授权

《管子·心术》中说：“心术者，无为而治窍者也。”在一个现代化的公司或企业中，高层领导就好比是“心”，他的副手及各中层领导就如同“窍”。“心”只能制“窍”，而千万不能代替“窍”，这是具有普遍意义的真理。

日本最大的电器企业--松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的能量是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的经营才能搞好。因此，从创业之初，松下就将公司的经营业务按适当的规模划分为一个个相对独立的事业部。各事业部有极大的经营管理自主 权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物于供、产、销有权自主经营，全面管理。总公司不干预事业部部长的正常工作，这样就大大激发了各事业部的积极性。

让我们来看看他是如何发挥其事业部积极性的具体事例：当松下公司开始制造电器热锅时，东芝的电热锅早已雄踞市场。按常理，预保留电热锅产品，就该利用其他产品利润来补偿。可松下却把它从原来的电热器事业部分离出来，单独成立一个事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，结果后来松下的电热锅占有了50%的市场。这难道不是个奇迹吗？

管理者要学会以“心”制“窍”，以“道”驭“事”，可以摆脱事务主义，统揽全局。

太平洋建设集团严介和认为：作为一个管理者，特别是高层管理者，在内部管理上应该做到该管则管，不该管则不管。

高层管理的主要角色在于思考、决策而不在于具体行动，抓住了主要矛盾，从而“纲举目张”。在企业内部要只做裁判员，不做运动员；要只管人，不管事。相反，对外只做运动员，不做裁判员；只做事，不管人。高层管理者问大事，中层管理者问中事，低层管理者问细事。他让成员企业老总“作百分之九十九的主”，而 自己“只作百分之一的主”。让群体的能力得到充分发挥，做到“人人有事做，事事有人做”。同时加大监事会和审计部的工作力度，确保公司“常态”运行。严介和治理拥有60多家子公司，7万多员工而从容不迫，气神悠然，这是深谙“治大国若烹小鲜”之道后的魅力所在。

他从工作时间将老总区分“三流”，三流的老总每天工作8小时以上；二流的老总每天工作5小时；一流的老总每天工作3小时。一把手不可事必躬亲、事无巨细，那样做不是功而是过，不是敬业而是荒废。企业老总贵在苦其心志，而不是劳其筋骨。

管理，是通过他人完成工作的一种程序或艺术。所以管理者绝不能事必躬亲。高效管理的哲学应该是：管理者通过合理分配权利以删繁就简，把那些不应或不必自己亲手去做的事一律交给下属去做，以实现“无为而治。”建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术是势在必行的。

【凡事问管仲】

有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲”。在一旁等候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都 去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”齐桓公说：“像你这样的小人懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网络人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”

可见，“让人做事”必须先有效授权。

充分授权，不给下属制造牵掣

授权是一种举重若轻的领导艺术。充分授权，从不给下属制造牵掣，而是给予充分的自主权，让下属发挥最大的主动性和创造力，在朝着一个正确方向发展的前提出下，绝不进行干涉，这样才会把工作做到最好。杞人忧天，指手画脚，只会起到相反的作用。

有古书记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命要到父去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去父上任。到齐后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时地去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怒怕，请求回去。二人回去后，向鲁君抱怨无法 为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。孔子后来听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”

古今道理是一样的。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业管理中也是一样。

二战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报工作，考虑到系主任一级人员极多，便只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。

在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而 我只需接见3位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们的宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那日程表，是不是可以取消了呢？”

艾森豪威尔后来又当选美国总统。一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知他一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我批一个吧。”然后，若无其事地去打球了。

给予下属最大的自主权，下属才会发挥出最大的主动性，尽情发挥自己的想象力和创造力，把一个抽象的任务，具体而圆满地完成。正如杰克·韦尔奇所说：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么着手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他 终于找到了合适的人选。于是他去拜访那个人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到这个答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这外目标。”

几个星期后，那个人去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
那个人回答说：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴道：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然北欧航空公司已成为欧洲最准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元，总共只花了110万美元。

卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么做‘结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我 们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费等。’可是这一次拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利就把工作做好了。”

J.C.朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼说：“公司经理最可靠的自杀途径就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权给什么人。从员工角度而言，授权蕴含着更大的信任和更多的机遇，更意味着挑战。它犹如兴奋剂，振奋人的精神，更似一粒火种，点燃人们内心那把渴望燃烧的激励的火把。”

能用他人智慧完成自己工作的人是伟大的。

美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。

斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，管理者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。管理者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为管理者的决策提供更充分全面的参考。

松开的手比握紧的手拥有更多

授权，简单地说是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性：一方面认为别人不如自己有责任感，另一方面也往往认为大家不如自己。结果患得患失、事无巨细，以致轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。

权利就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中间流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它必定会被风吹走，企业必将陷入一片混乱；权利是一把双刃剑。你把他握的越紧，你的内心就越恐慌，所谓“鞠躬尽瘁，死而后已”固然令人敬佩，但劳心劳力，效果还不大。

戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初，由于经常加班赶活，加上他刚离开大学，习惯了 晚睡晚起的作息，第二天经常睡过头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？他们怎么不进去？”
有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”
戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时决是他到达后为大家开门。

从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”
戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”
“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢？”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔一时没反应过来：“这事为什么告诉我？”
“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无世细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变 得井井有条。

《授权金典》中说：“一个管理者，如果不知如何授权，下场是活活累死，如果不知何时授权，会被活活气死，如果不知授权给什么人，肯定会被活活急死。”

如果你坚信“我个人就代表企业”；如果你事无巨细，凡事都要亲力亲为；如果你独揽大权，不予人任何权力……

那就代表你犯了管理的大忌。管理者若想事事亲力亲为，不仅做不到，而且还会把事情搞乱搞坏。

松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部，就能够使你抓住要点，就能够使你更好地控制。

只要你适当授权，下级就会拼死为你效力。

本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。

但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权利的辩证法而犯过错误。

一次，在本田技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。

最后，宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。
结果，再一次赛车中，一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛，由于速度过快，赛车撞在围墙上导致油箱爆炸，车手被炸死。

此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。因此，本田技术人员再此要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒绝。一气之下，几名主要技术人员准备辞职。

本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给宗一郎：
“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要？”
“当然是当社长重要。”
藤泽毫不留情地说：“那就同意他们去搞水冷引擎。”
宗一郎终于醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”
后来，那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品，从而使公司产品的销量大增。

虽然总一郎起初用权力来压人，坚持己见，但最终还是改变了自己，松开了紧握权力的双手。

管理者如果适当地授予他人权力，对方就会心存感激之心，给予管理者更大的回报。管理者在掌握权力时，应牢牢记住：当你试图抓住所有的权力时，你也许正在逐渐地丧失它；当你视图松开双手，合理分权和授权时，反而能得到更多的权力。

授权是科学管理的重要方式

我们可以从下面的公式中领悟领导的精髓：领导=决策+授权。

正确的授权有诸多有利之处：

以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的事。

正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性。

正确的授权有利于“发现人才、锻炼人才、培养人才”。

正确的授权有利于团队建设，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的协调、团结。

正确的授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。

授权要诀：

在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行。

管理者对下属可能犯错要有心理准备。

授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。

授权要分步进行。管理者不应当将授权范围仅仅限定在机械执行命令上，而应该将它扩大到去创造性的开展工作上。

管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。

除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交付单独一位下属去履行。

管理者切忌从事重复的授权。

管理者应由简到繁、循序渐进地从事授权。当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决办法。

管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为--即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。管理者在授权后应对被授权者的工作进行必要的跟踪指导。

分享之心：分享得越多，拥有的也就越多

李嘉诚指出：企业家一定要懂得与他人分享的道理。不懂得分享之道，他的事业不可能做 大。

分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享成就、分享权利、分享利益，分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。

与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。

分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。

《三国志》中记载：一次，曹操发布命令说：“吾起义兵诛暴乱，于今十九年，所征必克，其吾功哉？乃贤士大夫之力也。天下虽未悉定，吾当要与贤士大夫共定之。”并说，如果坐享胜利果实，我怎么能心安！于是大封功臣。

他在另一次发布的命令中说：“自古以来有作为的君王，何尝不是与贤人君子共同治天下的！惟才是举，我得到人才就要使用。”在天下大乱、诸侯并起、纷纷逐鹿中原的东汉末年，曹操的人马由小到大、由弱到强，最终扫平各路豪强，统一北方，工业可谓大矣，在我国历史上也是 辉煌的一页。可曹操在胜利面前并未自我陶醉，也未居功自傲、贪天下之功为己有，而公开宣布这些胜利“乃贤士大夫之力也”。在这里，对曹操的此番举动，且不论其使用人才的韬略，还是调动其下属积极性的办法，但有一点有目共睹：曹操有着宽阔的胸怀。

“处其厚不居其薄，处其实不居其华”。个人的成功实际上是大家的成功。要把成绩交给下属，这点不易做到，成就对于下属来讲是一种最好的奖励，而你需要的是更大的成绩。不管在什么时候，都不要同下属争功，这一点非常重要。做一个让下属感动的管理者，你的前途将永远光明。

美国沃尔玛公司由于业绩突出，美国总统布什和第一夫人为萨姆·沃尔顿先生颁发了总统自由奖，这是美国公民的最高荣誉。在颁奖仪式上，沃尔顿邀请的客人全是沃尔玛的同事们，他将他所有的荣耀与公司同仁分享，赢得了公司员工的极大爱戴。

凡成大事者，都能“以无私成其私”的处世哲学，分享成就，分享权力，分享利益……，这样才能使自己获得最大的“私”。

在商业竞争中，作为一名管理者，如果处处“独占”成果和荣誉，那就注定要失去人心，注定会失败。

卡凡森先生精力旺盛，他是一个杂志社的主 编。平时在单位上上下下关系都不错，而且他还很有才华，工作之余经常写点东西。有一次，他主编的杂志在一次评选中得了大奖，他感到十分荣耀，逢人便提自己的努力与成就，同事们当然也向他祝贺。但过了个把月，他却失去了往日的笑容。他发现单位同事对他不像以前那样热情了，而且还有意回避他。

卡凡森犯了“独享荣耀“的错误。这份杂志之所以能得奖，主编的贡献当然很大，但也离不开其他人的努力，他们也应当分享这份荣誉。

每个人都希望被他人肯定，即使工作未必成功，但终究是出了力，也想让别人知道自己的苦衷，如果他的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，作为管理者，切勿忽视员工参与各项事务的价值。

分享是最大的激励。新东方董事长俞敏洪认为：“独乐乐不如众乐乐”，“每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。”

在某公司的年终总结会上，总经理着重表扬了两组销售成绩较佳的员工，并邀请他们的经理上台做报告。

第一位销售部经理好像早有准备，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学：“我担任这个职位仅仅三个月，不过，我还是愿意说 出我个人一些不成熟的经验供大家参考。自受命以来，我每天都在不断地思考和寻求改善……”台下的人开始不耐烦了，尤其是与他在同一个部门的销售人员，每个人脸上都浮现出不屑和愤怒的表情，他们的主管将所有的功劳都归于自己，几乎完全抹杀了别人的功劳。接着，第二位销售部经理上台，他先谦恭地一鞠躬，然后从容地走上了讲台：“我能获得这份荣誉，完全归功于和我一起工作的同仁团队，他们是这样的热心和努力地工作……”。相比之下，此时的气氛显得融洽而愉快。

由此可见，当你学会与员工分享成功时，你就会得到员工的支持和拥护，你就是一个高效有威信的领导。但你如果只是一味独享荣耀，你对下属的领导就必然低效无力，总有一天你会独吞苦果！

一位成功人士在作演讲报告，有听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”成功人士没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口，他反问道：“这是什么？”

“零”、“圈”、“句号”、“未来的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

这位成功人士对这些回答未置可否，说：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为 什么会取得成功，原因很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给下属，并不说明自己的能力不强，实际上，这是一种管理的智慧，是一种领导艺术，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

实际上，作为一名管理者，把荣誉分给你的下属，自己不但毫无损失，还能得到更多的支持、帮助和认可。何乐而不为呢？

本章节完！

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