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ERP系统实施

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企业ERP系统实施成败的原因是什么?

更新:2018-09-28 17:07    来源:泛普软件 · zhangyan

   ERP实施成败原因

  一、 ERP的核心思想

  ERP(Enterprise Resources Planning)是企业资源计划的缩写。ERP是一个集合企业内部所有资源,即物流、资金流、和信息流而进行有效的计划和控制,以达到最大效益的集成系统。

  软件供应商根据ERP的功能编制了ERP软件,因此,人们往往误解认为ERP仅仅是一个软件而已,或者仅仅是一种信息应用技术而已。实际上ERP不仅仅是一种软件,也不仅仅是模仿手工的作业,而是一种先进的管理思想和管理方法。它是及时系统JIT(Just In Time)思想和物料需求理论在ERP中的运用。它是对企业内部的物料、劳力、设备全部资源的全面控制,包括质量管理、车间管理、产品数据管理、销售管理、库存管理等以形成闭环的回路,使内部管理真正地集成起来。既然说ERP是一种先进的管理思想,那么它的核心思想到底体现在那些方面呢?

  1、帮助企业实现业务流程重组,进行体制创新

  企业在进行了业务流程重组之后,必然要有新的管理机制来适应。这种新的管理机制必须能迅速提高工作效率,节约成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制,其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进,并保证每个员工都发扬主人翁精神,自觉发挥最大的潜能去工作,使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连,管理层也不会出现独裁现象。

  由此看来,ERP作为一种先进的管理思想和手段,它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作,而是彻底地从思想上去剔除管理者的旧观念,注入新思想。

  2、真正“以人为本”的竞争机制

  近几年来,许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。ERP的管理思想认为,“以人为本”的前提是,必须在企业内部建立一种合理的人性化的竞争机制,仅仅依靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此,应该首先在企业内部建立一种竞争机制,在这个基础上,给每一个员工制定一个工作评价标准,并以此作为对员工的奖励标准,使每个员工都主动努力去达到标准,并积极去超越标准从而提高生产效率。同时也就真正体现了“以人为本”的管理思想。

  3、以“供应链管理(SCM)”为核心

  ERP源于MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning),又高于MRPⅡ。erp系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。供应链管理是通过前馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模式。供应链管理是围绕核心企业,主要通过信息手段,对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调配、控制与利用,形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业,形成了以产品或服务为核心的业务流程。

  以SCM为核心的ERP系统,适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要,给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发,实现了社会资源的重组与业务的重组,大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性,消除了中间冗余的环节,减少了浪费,避免了延误。

  4、以“客户关系管理”为前台重要支撑

  随着供应链管理的产生与发展,供应链的不断延伸,对最终客户的管理要求越来越细化、愈来愈重要,这就直接催化了一个又一个管理信息系统的分支:即客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)。

  ERP系统在以供应链为核心的管理基础上,增加了客户关系管理后,将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进,尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理(CRM)能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源(包括人力资源、有形和无形资产),并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本,通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道,并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。

  通过以上的分析,可以看到,借助IT技术,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。随着IT技术与现代管理思想的不断发展, CRM应运而生, CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性,它完全可以被视为广义ERP系统的一部分,两者完全可以形成无缝的闭环系统,为企业在信息化时代的发展提供新的机遇。

  二、 ERP实施过程中应考虑的因素

  一套ERP的实施工作是项目中最艰难的部分,其难度之大、程度之深使得许多企业在完成过程中会舍弃掉其项目的业务目标。我认为,ERP的实施本身并不能成为一个目标。各公司之所以要安装这类系统,是因为他们能藉此实施业务改革,并且有可能给公司或企业带来更大的效益。那么在实施过程中应该考虑周全,才能保证实施的顺利进行。

  首先应该考虑的是实施思维的模型。为了成功地完成实施,一家公司需要具备一种模型,它能描述清楚安装工作怎样进行才能高水平地发挥应有的效用。公司或者企业性质不同,所处行业不同,实施思维的模型也相应的不同,这要根据公司或企业自身的具体情况来选择。

  其次考虑的是系统安装所需时间的长短。关于一套ERP将用多长时间去安装的宏观问题,是这一领域中最容易引起争论的话题。可谓仁者见仁,智者见智。时间问题至关重要,它牵扯到整个ERP实施的过程。20世纪90年代中期,多家公司都发现其系统实施工作延续了数年之久,于是对ERP供应商及咨询机构颇有微词。作为回复,供应商们采取了改进措施,使系统安装周期缩短。但这与时间情况还存在一定的差距。

  除过实施思维模型,安装时间长短问题之外,还有很多因素需要考虑。

  选择从ERP项目上得到经营利益就意味着要把ERP项目当作经营项目来对待,而不要将其当作技术项目;意味着让业务经理而不是让技术经理来负责,他们能做出必要的机构改革以便使企业从中获益。

  三、 成功实施ERP的原因

  实施过ERP的人都知道,实施ERP是个相当复杂的系统工程,因而影响ERP实施的效果因素是多方面的,但要抓住主要矛盾。影响ERP实施成功的关键因素也很多,主要有人、培训、软硬件和数据等等,抓住这些关键因素是成功实施ERP的必要条件。而在这众多因素中人的因素是最为重要的,是重要矛盾。同时各种因素之间又相互影响,相互促进,必须很好地协调和控制这些影响因素。但凡ERP实施成功的企业,都是很好地把握了以下几个因素。

  1.人员的因素

  众所周知,实施ERP是对行业业务的改革与创新。由于在ERP的实施过程中,一方面,由于企业现行的业务流程要进行变更与改革,要实行业务流程重组,而企业的各层管理人员因涉及本部、本单位、几个人利益,就可能对实施产生各种各样的阻力。另一方面,由于业务人员的工作习惯会受到冲击,因而这也会对实施产生一定的阻力。这下情况下,如果没有一个强有力的领导,是没办法对系统的实施的,这也就是说ERP项目实施中必须实行“一把手原则”。

  此外,人员业务水平、文化素质、认真态度等,对项目实施的进程以及效果影响也很大,这就要求企业采取培训提高、激励机制或组织措施等,排除实施的阻力,提高业务人员的业务技术水平、综合素质及参与实施的积极性。

  2.基础数据的因素

  计算机系统就是处理数据的系统,不正确的数据,将导致产生无效的系统,甚至是负效益的系统。数据的完整、正确依赖于管理的完善与提高,追求系统数据的完善性、正确性,也就是追求企业管理水平的提高。因而ERP业界流行一句话:“三分软件、七分实施、十二分数据”,充分体现了数据的重要性。

  3.软硬件的因素

  软件是ERP的思想灵魂,重要性不言而喻。硬件作为软件的物理支撑,影响软件的稳定运行及运行速度,受硬件的困扰,而影响业务人员的兴趣与工作,是实施人员非常讨厌的“低级问题”,企业要按软件的运行要求与企业的管理数据流量的要求配置硬件体系,不能省的一定不能省。

  4.培训的因素

  如果说实施ERP出现什么挫折,几乎可以肯定地说是出自人的问题,而不是计算机的程序问题。一个广泛的、安排得当的培训计划能预防许多问题的出现。ERP的实施对企业的各层人员来说是一个全新的课题,因此要加强对管理人员的培训,培养业务人员对ERP的认识是很重要的。并且要对培训的效果进行考核,惟有通过培训效果的验收,才能保证企业的人员在实施中理解与贯彻ERP系统的实施原则、方法及行动要素。培训的过程是不可逾越、不可简略的重要实施过程。

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  四、 ERP实施不成功的原因

  前面已经说过实施ERP是个很复杂的系统工程,它会带来企业变革,业务流程重组,先进的管理思想和落后的体制产生摩擦,实施过程中阻力重重,要达到预期的目标必须排除一切阻力,艰难的程度可想而知。如果成功排除一切困难和阻力那么实施顺利进行,从而获得成功。否则,会以失败告终。究其原因,无非存在以下几个方面。

  1. 缺乏变革的意识

  ERP系统不是一个模仿手工的信息系统,也不是一个松散的信息系统,而是充满变革意识的全新的信息系统。它不仅仅只是用计算机来处理各种信息,更重要的是在信息处理过程中,不是按照传统管理的思路,而是按照MRP的思路对管理进行变革。例如:采购计划需要按电脑计算的物料需求计划的结果来下达;根据电脑下达的计划数量和需求时间,采购员只是执行采购计划,按采购计划提出采购申请,当采购申请批准之后,再与供应商签订合同,也就是建立正式的采购订单。而在以后采购计划的制订中往往人工介入较多,其准确性较差。两者一比较就可以发现业务流程发生了变化,这对采购业务来说是一种变革。当然,如果采购员能够接受这种变革的话,ERP的实施就会很顺利,反之,采购员将会产生抵触情绪,实施就会受阻。

  还有在ERP的实施中,施些软件厂商不是努力说服用户去转变观念,而是迁就用户的要求,对ERP进行变革,结果使ERP被改得面目全非,失去了应用ERP的初衷。

  2.没有扎实的管理基础

  ERP系统本身是一个人机系统,仅有计算机是不够的,还必须有人的参加,人的支持,人与电脑的交互,才能真正实现ERP的功能。

  在建立ERP系统的时候,必须要做好各项数据的准备工作。包括:物料编码、物料清单、工艺路线、物料库存等许多数据的准备工作。这些基础数据如果不输入计算机,ERP系统是无法运行的。

  对于管理基础比较扎实的企业来说,这些数据是随时可以得到的,但对于那些管理基础工作比较差的企业来说,这些数据的整理工作将是一项巨大的数据工程,工作量很大,要花费很大的人工和时间。例如:现有库存是MRP计算时必须具备的项目,这项基本数据必须要转却,MRP的计算结果才有使用价值。那么,如何来保证现有库存的准确性呢?这就必须要通过现有账面库存于额与实际库存进行核对,核对的方法是进行库存的盘点。如果平时库存数据比较准确的话,盘点时工作量比较小,反之盘点工作量比较大,相应地花费的时间也就比较长。如果无法及时、准确地准备好库存数据,ERP就无法实施。如果基础数据缺乏准确性,将直接影响ERP的实施效果,甚至导致实施的失败。

  3.实施组织力度不够

  ERP软件的顾问们在企业实施ERP之前,经常会告诫大家,必须要建立一个ERP推进委员会,以便不断地推进ERP的实施工作。这个组织其实是一个由高层决策者直接指挥的各个管理部门主要人物参加的团队。这种组织形式是ERP项目的特性所决定的。ERP是一个大型企业管理软件,它涉及到企业管理的方方面面,需要有一个具有开拓精神的团队,并且这个团队是由企业高层决策者亲自指挥的。此外,这个团队还要具有一定的实施技巧来展开实施工作。

  在我国很多企业中,由于企业的一些高层决策者对ERP理解不深,重视不够,往往将ERP作为一般的计算机应用项目对待,造成领导不力,企业中缺少以上的团队。或者虽然建立了团队,但由于高层决策者轮换性较大,短期行为较多,缺乏长期实施的思想准备,实施的队伍不够稳定,ERP推进委员会也显得无力,推进工作的力度不大,实施时间拖得过长而引起人们对实施能否成功产生了怀疑,造成半途而废的局面。我所在单位在实施ERP过程中就出现了上述问题。项目启动后更换了好几个主管领导,造成工作衔接不够紧密,实施进度缓慢。最后由于高层决策者的更换而导致实施工作停滞不前,最终以失败告终。