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ERP系统实施

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企业ERP实施成功的关键和步骤有哪些?

   一 、实施ERP成功的关键

  1、“一把手工程”

  企业成功实施ERP的关键条件是多方面的,但首先是“一把手工程”。 “一把手工程”是一个广义的概念,不仅是企业最高领导亲自参与主持,还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视,并由“一把手”亲自挂帅,成立由各部门主要领导组成的实施领导小组,具体协调、解决ERP实施中的问题和困难,并动员全体员工共同参加,才能克服困难,取得成功。

  2、全员动员+培训

  ERP是对企业级的信息集成,它应用到企业的方方面面,涉及到每个部门每个员工,其包含的全面质量管理思想,更要求全体员工的积极参与,各负其责。同时,要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训,定期和不定期地召开研讨会,了解系统实施的最新成果,集思广益解决存在的问题。

  3、数据准备

  ERP作为一种管理信息系统,处理的对象是数据。因此,要求数据必须规范化,也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作,确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。

  4、企业流程重组

  ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享,传统方法需要几步或几个部门完成的工作 ,可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分,但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用,可以说,ERP是面向工作流,而工作流可以因企业、因时间而异。这样,企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革,实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时,尽可能地不去改变软件结构,而是严格按照ERP的原理来组织数据结构,开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。

  5、风险控制

  首先,企业领导应对实施ERP能为企业带来什么,要有较清楚的认识和客观的期望值。其二,erp系统内容庞大,模块繁多,模块间的关联也较复杂,其实施周期长,难度大,相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题,造成ERP系统的实施往往半途而废,不但浪费大量金钱、时间,而且还对ERP本身发生怀疑,对现代企业管理产生畏惧情绪。

  ERP实施步骤

  1、总体规划,分步实施

  ERP项目包含内容很广,因此实施时要有总体规划,按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序,在效益驱动、重点突破的指导下,分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用,保证ERP项目的顺利推行。

  2、设立专项机构

  为了顺利实施ERP系统,在企业内部成立完善的三级组织机构,即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统,它更多的是先进管理思想的体现,关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中,负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门,其负责人一般应由公司高层领导担任,要有足够的权威和协调能力,同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证,由各部门的关键人组成。

  3、培训

  在ERP实施过程中,培训是十分重要的环节,培训工作要贯穿实施的全过程,培训工作要分层次不断深化。从内容上分:ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分:企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。

  4、原型测试

  通过培训后,了解了ERP系统能干些什么,再结合自己的需求,即想要解决哪些问题,进行适应性实验,来验证系统对目标问题解决的程度,决定有哪些用户化的工作,有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的,不必采用企业实际的业务数据。

  5、数据准备

  有效实施ERP一定要投入足够的人力,重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大,涉及面又广,如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求,并确保其正确性、完整性和规范性。

  6、模拟运行

  在完成了用户化和二次开发后,就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行,以实现以点带面、由粗到细,保证新系统进行平稳过渡。

  7、切换

  经过一段时间的试运行后,如果没有发生什么异常现象,就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样,整个ERP系统才能尽快走出磨合期,完整并独立地运作下去。

  8、系统实施前后成效对照

  系统运行稳定后,应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如:外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。

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  三、成立专项机构文例

  关于成立ERP项目实施组织机构的通知

  (对ERP作简单描述,及以在企业中应用。)

  ERP是一种以计划与控制为手段的计算机辅助企业信息管理系统。它通过软件运行来体现规范化的物流信息管理,使供、产、销与财务处理、生产过程与成本控制有机结合,从而及时反映库存状况、总帐报告等信息,达到控制计划,保证生产的目的。

  (实施ERP的必要性及全员参与的重要性,成立项目机构。)

  实施ERP是项系统工程,是对企业发展的革命性改造,需要全员的参与,以保证工程的顺利进行。鉴于此,**公司同人ERP项目成立ERP实施组织机构,以保证项目实施的级织、管理、计划、考核和监督的执行。

  (成立项目机构,明确各项目机构人员、职责。)

  项目组织机构如下:

  1. ERP项目指导委员会

  职责:全面指导管理项目,制定实施策略,监督检查计划落实情况;协调部门间矛盾和解决瓶颈问题,定期举行例会,并对ERP实施获得成功负有最终责任。

  2. ERP项目实施组

  职责:1 制定ERP项目计划

  2 报告计划的执行情况

  3 发现实施过程中的问题与障碍

  4 适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定

  5 向企业高层领导作出建议

  6 为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作

  实施组成员:各部门经理及管理人员

  总监职责:主持项目日常工作,制定实施计划和日程安排,监督招待执行分阶段计划,每天进行项目(专题)工作组工作检查,了解前一天工作情况及存在问题,指导当天工作并预编下周工作计划,定期项目指导委员会汇报工作进展及存在问题,组织、计划、协调和控制项目所有工作,保持与外来专家密切配合。

  项目经理职责:协助并支持项目总监的工作,对同人ERP服务支持的质量负责。

  四. 专题工作组

  由项目实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成,要求业务熟练,责任心强,认真细致,锲而不舍,密切合作,并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。

  专题工作组、各应用小组负责人的共同职责:

  1) 在项目总监的领导下,负责本小组的应用实施

  2) 作为其应用领域有关事宜的召集者和汇集人,负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程

  3) 参与应用软件的培训,参与软件的修改和验收

  4) 与ERP应用顾问一道解决应用问题

  5) 向项目总监汇报并保持与其他小组负责人的联系

  1. 文件资料组:负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作

  2. 数据组:负责库存管理数据的整理和维护,产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等

  3. 库存管理组:负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施

  4. 供应管理组:采购与接收,订货单制定功能的实施

  5. 销售管理组:负责客户订单处理及有关功能的实施

  6. 生产计划组:负责生产计划、物料需求计划功能的实施

  7. 车间管理组:负责车间计划、生产作业计划功能的实施

  8. 质量管理组:负责质管,质检、量具及ISO900质量保证体系功能的实施

  9. 财务组:负责应收、应付、总帐、成本及有关功能的实施

  10. 资产管理组:负责固定资产、设备及有关功能的实施

  11. 人力资源组:负责人事、工资及有关功能的实施

  12. 企业管理组:负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准,制定和编制所需各种规章制度,包括系统运行操作规程、系统维护制度、系统安全制度、用户使用规程等。

  五. ERP专家组

  职责:负责实施准备,软件安装调试,功能扩充,技术培训及原型设计,实施指导,原理培训,现场指导,技术服务等

  六、 项目专门联络

  七、会议纪要

  八、企业需求分析调查

发布:2010-04-18 11:30    编辑:泛普软件 · zhangyan    [打印此页]    [关闭]