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小企业要上erp管理系统

　　对于小型企业来说相比大中型企业，在规模业务和企业管理的复杂度上都简单很多，因此小型企业会有这样的考虑，ERP是大型企业才做的，认为小企业实施复杂的ERP管理系统不但不会带来效益反而是企业的负担。中小企业的ERP软件难度不是很大，只要软件提供商有良好的信誉，有一定的开发实力。主要考察内容在实现功能、实现方法、个性化程度、与企业业务流程的差异、管理水平等。

　　一、在小型企业上ERP管理系统之前需要知道哪些?

　　1、项目经理的投入

　　脱产的项目经理是实施成功的基本保障 ERP的实施需要解决的大部分问题都是琐碎的事，没有人盯着，执行的效率和效果就会大打折扣。因此几把手工程都不如一个全职的ERP项目经理来得实际。这一点说起来不难理解，但实际却少有企业能做到。事实表明，如果项目经理不脱产，必然会造成实施周期拖长，项目缺乏推动力，项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说，从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始，就预示着问题会接踵而来，也预示着用户在解决问题的同时，还在主动地创造着问题。让您的项目经理脱产吧，这比“一把手工程”口号更具实在意义。部门经理的投入 ——如果部门经理不掌握ERP，ERP就是一个摆设在很多ERP项目实施中，顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育，并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉，无论手下用得好与坏，部门经理都认为ERP对他没什么用。 ERP对各个部门所起的作用不同，在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别，但是说ERP对部门一点好处都没有，经理们不愿意使用它，则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中，要首先将部门经理列为考试重点。

　　2、管理要求的投入

　　结合ERP来考核部门业绩最近，有一位采购经理不再准备用ERP了，原因很简单——不用ERP的时候，每个月上面要求交的进销存报表都能交出来，现在用ERP，反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废? 事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了，不是仅仅要求提供一张事后的报表，而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。

　　3、全局性合作精神的投入

　　要为别人做嫁衣 ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工，换句话说，在实施和应用过程中，操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务，不但增加工作量，自己从中也可能得益并不多。 ERP是对资源整合性的管理，因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段，一定要从全局的眼光来看，而不应从局部角度，更不应从操作人员的个人感受出发。

　　4、内部ERP人才的投入

　　师傅领进门，修行在个人从项目的角度讲，ERP的实施必须要在一定的时间内结束，但结束不意味着所有问题都已经处理得很完美，所采用的具体方案也会随企业发展的不同阶段而发生不匹配的现象。俗话讲，靠人不如靠自己。最能理解企业要求的还是企业自己的人。事实表明，凡是持续应用ERP的企业，都建立了比较强的ERP人才队伍，有相应规模的ERP应用维护和开发人员，使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然，则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象，继而引发企业全面停止ERP使用。