工作指派
一、部门间能源计划
同一件产品,在能源流程的时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅。部门与部门能保留1/3-1/2天的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。
表5:
※第×联
制造命令单,通常为一式六联
第一联:备料单,此联交给物料仓准备物料。
第二联:领料单,用此联向物料仓领料。
第三联:品检单,产品完成移入下工程前由品检做检验,合格品盖章(含第四、五、六联)。
第四联:入库单(或交接单),依此联入库或工程交接。
第五联:生管联,此联于产品入库或交接后通知生管,做为进度完成之依据。
第六联:制造命令单,此联为制造部门完成档案。
二、制造命令单
发行日期:
发行部门:
制造部门:
※第×联
制造命令单,通常为一式六联
第一联:备料单,此联交给物料仓准备物料。
第二联:领料单,用此联向物料仓领料。
第三联:品检单,产品完成移入下工程前由品检做检验,合格品盖章(含第四、五、六联)。
第四联:入库单(或交接单),依此联入库或工程交接。
第五联:生管联,此联于产品入库或交接后通知生管,做为进度完成之依据。
第六联:制造命令单,此联为制造部门完成档案。
三、工作指派原则
1、进度落后之措施
(1)提升产能
a.增加瓶颈工程之人员(或临时工)及机器。
b.必要时增加轮班。
c.部分工作考虑委外加工(外包)。
(2)协调出货计划
经由营业部门与客户协调,可以延后交货的延后。
(3)减少紧急订单之插入
能源计划应保留5%的产能空间,以作为紧急订单追加之用,如在进度落后严重情况直,营业部应避免雪上加霜。
2、排程优先原则
(1)交货期原则:交货期愈前,优先排产。
(2)客户原则:重要的客户应做重点管理。
(3)瓶颈原则:工程瓶颈,或机器负荷大的应予注意,不可让其中间停产。
(4)工序原则:愈多工序,工程时间愈长,时间上应注意。
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