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我国物流企业ERP系统的实施与构建

更新:2018-09-28 15:05    来源:泛普软件 · zhangyan

  (一)物流企业erp系统的选择

  物流企业实施ERP,首先是ERP系统的选择。在选购ERP产品之前,首先应充分了解把握国内ERP市场的总体状况、各个品牌的市场占有率,从而根据自己的需求缩小选择范围,实现“精确选购”。我国市场的巨大潜力正在吸引越来越多的国内外ERP厂商角逐ERP市场,分享盛宴。据统计,目前我国可提供ERP产品和服务的公司近千家,但大浪淘沙优胜劣汰,目前我国ERP市场的品牌集中度进一步加强,其实真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不上80家。

  国内ERP产品市场大体上可分为高端市场与低端市场,即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据,中低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。国内ERP厂商,以用友U8、金碟K3和浪潮 通软等为代表,均始于财务管理,都是在90年代发展起来的企业,它们软件功能上注重财务,重点在于账务处理并扩展到财务分析功能,强调进、销、存功能,软件功能多而全,逐渐演变成主流ERP厂商;神州数码一向以硬件业务为主,近些年突然推出的ERP软件给人一种横空出世的感觉,功能强大,细节处理也到位,全国用户不少;和佳CERP在国内ERP行业来说,比较务实,产品较为适合制造型企业,涉及销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等30多个子系统;速达更是眼睛向下,一直定位在小型企业,其产品进销存加简单财务,价格优势十分明显;顺和达在仓库管理、供应链管理等特点突出,是对仓库管理比较细、严的企业较好选择。

  在洋品牌方面,SAP的软件优势在于供应链管理和财务管理,将企业电子商务与ERP较好结合起来,据悉,世界500强中80%以上都采用SAP软件系统,包括海尔在内的中国大型企业都是它的客户;Oracle则在国内大型垄断企业如中国民航、中国电信等拥有较大优势。

  在2006年上海举行的易观国际“2006首届中国供应链管理发展高层论坛”上,易观国际根据产品的市场占有率、技术、功能、操作等方面,对中国 ERP 市场的主要厂商进行综合评价排名,用友以24.3%的份额占据着第一的位置,SAP中国以15.4%排在第二位,金蝶国际以14.9%占据第三位,而Oracle仅以4.1%位居第四。

  SAP、Oracle等洋品牌基本上垄断了国内高端企业的大型应用,而国产ERP软件厂在中端和微端应用市场中则取得了非常不错的业绩。但目前由于高端市场的逐步饱和以及中国的特殊市场格局,国外厂商不得不开始放下架子,加入到中小型应用市场中,使中小ERP市场竞争更加激烈。“乱花渐欲迷人,博采众长莫迟疑”。企业要从纷乱的ERP市场中淘出真金,从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中认真挑选,ERP“选对郎”,项目建设成功率才能大大提高。

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  (二)物流企业ERP系统的构建

  着意打造集一元化产品管理和一体化服务于一体的现代物流企业,其配送系统除了必要的硬件设施和雄厚的经济基础外,企业运作模式和先进技术的应用同样至关重要。对物流企业而言,比较有效的管理模式有:企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(E-commerce)等,除此之外,还有项目管理(PM)、人力资源管理(HRM)、产品数据管理(PDM)、财务管理(EFM)等。而ERP、CRM、SCM等管理模式之间既存在着交叉性,又存在着互补性。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,客户关系的实现与客户双向交互式的信息共享是CRM的基础,CRM则是ERP功能范围的外延。而要建立一个集物流、信息流、资金流、于一体,体现信息化、社会化、现代化、国际化发展方向的高效的物流配送系统,任何单一管理模式的选择其作用都是有限的,多种模式间的“代沟嫁接”更会使效率大打折扣,鉴于此,笔者认为,CRM-ERP(简称c-ERP)管理模式即基于物流企业内外网和因特网的基础上实现CRM与ERP的两者的无缝连接,能够充分发挥1+1>2的协同效应。ERP关注企业内部的业务流程优化,提高作业效率,打造核心竞争力;CRM着眼于企业外部客户的满意度,提高客户的忠诚度。在内部条件增强,外部环境改善的情况下,物流企业必将攫取到更多的“第三方利润”。

  (三)物流企业实施ERP的对策

  1.企业应当谨慎对待实施ERP的前期准备工作

  有调查表明,在实施ERP失败的企业当中有近50%是因为在前期准备阶段存在着问题。当面对着其他企业实施成功的刺激和软件提供商的宣传攻势时,很多企业没能企业自身的内部条件作出客观冷静的分析,造成了操之过急的实施或是错误的选型。这里我们建议企业要把ERP的前期准备工作当作是决定ERP实施成败与否的大事来抓:首先,要得到企业高层领导的认可和承诺,要确保决策者们既看到了企业实施ERP成功后的远景,同时充分了解到实施过程中可能出现的困难和问题。这样才能保证实施工作持续有效的开展。其次,企业要成立以项目经理(或者专职领导)为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估,并直接向企业的决策层负责。再次,有条件的企业可以考虑在小规模的团队(比如ERP实施项目组)内部对日后ERP的实际运行工作进行预先的模拟和演练,以实际的业绩来验证ERP实施的可行性。最后,要经常组织项目组的成员进行交流和沟通,由于ERP的优势是体现于它的整体性,因此,信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。

  2.选择适合企业自身的ERP软件

  在许多企业以大量的资金追求“大而全”或是“一步到位”的ERP软件时,我们应当清醒地看到:“尺有所短,寸有所长”适合自己发展的才是最好的。把钱花费在企业活动所涉及不到的软件功能上,除了会造成资金的浪费外,还会影响到企业对软件供应商的信心。我们建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡(比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统,随后在需要时再引入其他的ERP管理模块)除此之外,有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作,为企业量身打造个性化的管理软件。当然,这样做需要更多的资金支持,但从大型企业长远发展的角度来讲还是不无裨益的。

  3.政府和社会应当加大ERP软件开发商和销售商的管理力度

  一方面我们要提供给他们相应的扶持措施,积极推动社会管理信息化的进程。另一方面,我们也应当及时制定适当的规范制定,打击和杜绝少数企业和个人损人利己的行为。(比如,可以设立统一的管理部门、允许成立第三方的评估机构等)这样做既降低企业的实施风险,同时也规范了ERP市场的竞争机制、净化了市场环境。

  4.软件供应商应更加重视为客户所提供的技术培训

  培训效果的好坏直接影响到客户今后对ERP软件产品的使用情况。低质量的培训会直接导致客户在对软件的实际操作过程中问题不断。这不仅严重影响了客户对软件的信心,也降低了供应商的信誉,加大了供应商日常产品维护的工作量。

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