新产品开发erp
论国内新新产品开发erp模式
随着企业信息化的快速发展，国内ERP产品供应商也越来越多，不管是外包的、OEM的还是自主研发的，一般都遵循软件开发过程的规范，就我们目前的开发环境、开发模式跟标准的开发过程还存在一定的冲突，各个阶段的工作中也存在一些问题，在此就常见的问题作一下简单例示，以做讨论。
[关键字]
需求规格、概要设计、详细设计、编码、调试、黑盒测试、白盒测试等
一、 软件需求阶段
概述：
软件设计前期的工作，通过到客户现场调研或其它各种途径搜集需求，主要完成对客户需求的确认、分析、评审等可行性研究的过程，明确什么需求可以实现、什么需求不可以实现，从而使需求文档化，形成需求规格说明文档，对所要实现的功能提出完整、准确、清晰、具体的要求，为下一步设计做准备。
主要工作：
一般需求必须要满足以下几方面要求：
l 完整性：需求必须完整，有始有终，还应包括用户需要的每一个功能细节。
l 一致性：需求必须有一致性，可以独立也可以与其它需求相关联，但不能与其它需求相矛盾。
l 现实性：对提出的需求要综合考滤，与现实的软、硬件平台相结合，不能夸大，需在现有技术的实现范围内。
l 真实性：需求必须来源于客户，真实有效，能解决客户所面临的问题，不能凭空想象。
此阶段的主要任务包括以下几个方面：
l 软件功能要求：主要是描述系统将要完成的那些大体功能及可实现性等。
l 软件性能要求：主要集中在效率方面，包括数据库的响应时间、数据准确度及耗用内存量等等。
l 运行环境方面：系统运行所必要的软件平台、硬件环境及相关接品的要求
l 系统对所需数据要求、静态或动态数据的配置等
l 条件允许的情况下，利用数据流程图软件将业务需求表达出来
l 编写软件需求规格说明书，提交评审
l 其它方面：主要包括对软件的易用性、可维护性、保密性及二次开发灵活性等方面的分析。
常见的问题：
l 需求分析人员对客户需求把握不准，很多需求都是通过市场、渠道、实施人员或其它途径反馈而来，多少有些失真，不能完全代表客户的意愿。
l 缺乏对需求的深入理解，很多软件公司都没有专门的需求分析人员，通常一人身兼数职，一般都是由开发人员来完成，开发人员除了编码外，还要完成软件设计文档的编写及对需求的把握等工作，这样就存在一个问题，开发人员往往对业务了解不是很深入，在把握需求的能力方面略显不足，可能会导致对客户需求不能深入的发掘。
l 客户需求不明确，变动较大，导致设计不稳定，改动频繁，这一方面也有客户的原因造成的，有时由于项目周期短，而客户需求又变动较大，造成相关的需求、设计文档延期，这种原因的存在也会对软件的通用性造成一定影响。
l 时间仓促，赶鸭子上架，估计大部分软件公司都存在这种情况，有时客户提出需求，由于时间紧急，只能临时抽调其它人员到客户现场调研，效果是可想而知的，会导致一系列的问题。
l 需求的积累，大部分需求还是在于平常的积累，经常会存在这种现象：开发一套新产品前，大家都在努力的收集需求，翻资料、找文档，通过各种渠道汇总，这样也只能达到临阵磨枪的效果，好的需求还是在于平常的积累，是通过日常维护过程中慢慢形成的。
二、系统建设：
此阶段的目的是设计并验证符合企业现状和发展需要的业务解决方案，乙方指导甲方根据实施方案准备数据，指导甲方完成完整的业务流程和数据测试、最终用户操作手册，让甲方人员在参与实施过程中具体熟悉甲方的erp中的业务流程和管理理念、数据规则等.
乙方的责任
设计并不断完善业务解决方案
指导甲方人员进行数据准备和系统测试编写软件标准操作手册
甲方的责任
协助乙方进行业务解决方案的制定、完善
组织人员进行数据准备工作，并在乙方指导下完成系统测试完工和接受标准
本阶段将于双方确认实施方案、完成数据准备和测试，确认测试报告，并完成最终用户操作手册时，此任务便告完成.
提交件
<<测试报告>>、<<业务解决方案>>、“最终用户操作手册”
三、项目验收
此阶段的目的是完成项目上线阶段的内部支持体系建设，保障关键用户能够支持项目正常运行，并顺利进行项目的服务交接.
乙方的责任
帮助客户建立内部支持体系，对系统上线后关键用户提供运行支持协助甲方建立内部支持团队，提供系统优化支持和应用检查等.整理项目所有实施文档，编写项目实施总结，提交项目交付报告.甲方的责任
协助进行系统上线后问题的处理
建立内部支持团队，提升内部团队持续优化能力、建立内部支持流程和明确支持分工完成系统运行数据的确认
完工及接受条件
本阶段将于乙方完成约定的项目实施完工报告并经甲方确认时，此任务便告完成.提交件
<<项目实施完工交接报告>>
四、验收标准
以甲方完成完整的业务流程和数据测试并出具<<测试报告>>、<<业务解决方案>>、<<项目实施完工交接报告>>
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