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才子服装颠覆流程重塑服装库存管理系统

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  在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中,一直有着这样一幅“大图景”:只要愿意,老总在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况,每一件成衣的生产和销售情况,每一家卖场的销售情况和每一批成衣的配送情况。

  为了实现目标,从金犀宝开始,这位中国第一代的服装业CIO已经在服装行业摸爬滚打了10年,终于,今年他将看到欣慰的一幕——才子公司将在今年4月展开的冬季订货会上,融入“工单”等功能,首次实现从采购到制造的全部商业流程整合。

  遭遇瓶颈

  通常而言,服装企业本质上是基于产品季的业务运作,具体来说就是以季节为主线,靠计划体系驱动,落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动服装库存管理软件的变化,对管理提出的要求无疑是挑战性的。

  尤其是多个季节产品的交叉上市,几个环节的交叉重叠,从现状来看,极易导致各种问题集中出现:内部工作混乱,企业整体协调运营能力减弱,服装库存管理软件上下游部门之间协作能力差。

  面料采购是服装业遭遇瓶颈的一个突出缩影。提起往事,阮松华还记忆犹新。过去在采购、计划和会议体系管理都落后的情况下,“补单”往往根本无法采购到面料,“尽管客户需要的畅销款能及时反馈,生产也可以安排,辅料也可以变化,但是采购没有这个面料,这是最痛心的,但也是服装业常见的问题”。

  痛定思痛,阮松华认识到,要解决这个问题,必须让服装库存管理软件各环节优势互补,将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体,服装加工、制作、销售、服务上达到快速,总之,就是实现服装库存管理软件中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。

  联接战略

  阮松华认为,从根本上说,IT战略必须从企业整体发展战略出发,从全局角度和商业流程梳理的基础上有步骤地展开。事实上,也正是在他来到才子的2004年,才子的内部管理模式本身也经历着一次脱胎换骨的变革。

  2004年,才子服装从台湾请来了一位执行总经理,同时带来的是详细的管理制度建设和流程梳理,“我们原来没有书面的流程”,而在2005年,所有的业务流程实现了全部书面化,“简单到每一步的领料、出料怎么样去做,都在全业务的管理规划中定下来”。

  建设伊始,阮松华首先着手解决办公过程中的信息流和资金流的问题,在两个月内他就把内部的工作流程,包括最基本的人事、行政、办公、出差,会议以及报销等打通,实现了信息流和资金流的集成。

  除了辅助支持的部分,阮松华更加关注的是如何用IT支撑公司的关键业务。

  对于服装企业来说,如何得到终端经销的准确销售信息和库存信息非常关键,但是要做到这一点,就需要外向整合近2000家专卖店的服装库存管理软件,将信息触角延伸到每一个店面。

  而在当时1000家才子的专卖店中,因为加强管理的原因,有些已经自主上马了IT管理工具,营销管理的整合势必面临艰难的利益博弈。同时,原来各式各样的架构和数据情况,也使IT整合的复杂性和涉及的范围广度大大加强。

  但是,有老板整合全国数据和平台的决心作为坚强的后盾,阮松华带领团队分步骤一步步实现销售端的服装库存管理软件整合,从2006年7月开始推广新的管理工具,4个月后,就推广到全国1100家代理商,而另外一些,因为是在商城里面,没有办法单独安装pos系统,阮松华又决策采取了后台填入数据的管理方式,整合的专卖店达到了1500家。有了分布到末梢的“神经”系统,才子的销售和库存数据准确率大大提高,在此基础上的数据分析也更加准确,为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。

发布:2007-04-16 15:50    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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