有效消除供应链风险

生产部门必须对营销部门所获取的新信息做出更灵活的反应，显然，公司的采购部门也必须具有相似的灵活性。

风险管理应该从两个角度出发：一个是采购，一个是销售与营销，这样才不失为一个出色的管理方案。美国华瑞科学仪器公司（RAESystems）是一家生产气体污染物检测仪器的制造商，它以截然不同的价格出售其旗下的三类产品：一次性检测器每盒只卖25美元；检测仪卖2,500美元；检测系统的价格则高达25,000美元。在这三种产品的销售上，公司的营销总监德斯坦菲尔德（BobDurstenfeld）面临着重重挑战。

"无论是从经济环境，还是从顾客的购买模式来看，这都是一个不同寻常的市场。"他解释说，"过去我们做销售预测是以季节性为基础，这种办法已经行不通了。现在的关键是保证库存能够满足预期销售量的需要。"因此，德斯坦菲尔德强调，生产部门必须对营销部门所获取的新信息（例如市场在产品偏好上以及需求量上的变化）做出更灵活的反应。显然，公司的采购部门也必须具有相似的灵活性。

德斯坦菲尔德坦承，虽然华瑞过去已经有了相应的计划来应对较小的市场变化，但是没有制定一个"用以应对诸如SARS爆发这类重大挑战的应急计划"。他说："这种事件对公司的影响非同小可，我们不得不针对这部分突然产生的需求，重新安排生产和库存。"

策略一：制定应急计划

市场环境是不断变化的，并且处处充满风险。所以，在库存管理以及运输这两个环节上，公司必须制定应急计划。风险常常是因为企业追求即时（JIT）配送或由供应商管理库存而造成的。

Underhill&Associates咨询公司致力于帮助客户通过提高销额售、降低运营成本和改进供应商及渠道管理来实现盈利的增长。公司总裁昂德希尔（TimUnderhill）说："即时流程的风险之一是企业通常会降低自己的库存。"在库存较少时，组织将面临很多风险，包括为待料而停工，以更高的运费吸收库存，或出更高的价钱从其他能更快地向你供货的供应商处购买产品部件。

即时流程的风险解决方案是与供应商一起创建应急计划。昂德希尔回忆起他曾与这样一家公共设备公司合作过。这家公司当时正在推行由其供应商之一管理库存的做法。由于公司所服务的地区被特大暴风雨袭击，造成很多客户断电，其数目是公司历史上所遭遇的最坏情况下的两倍。这对公司而言是个非常大的挑战。

当地的其他大部分公共设备公司费尽周折力求能在一个月后为客户恢复供电，而这家公司在半个月之内就为所有的客户送上了光明。昂德希尔解释说："这是因为公司事先制定了应急计划，列明了在诸如发生暴风雨这样的情况下，供应商们应该怎么做。"公司安排供应商用卡车满载上连通电源所需要的设备，向发生暴风雨的地区进发。每辆卡车都配有两名司机，这样他们就可以倒班，而无须在路上停歇。"这也是事先计划好的。"昂德希尔说。

还有一个办法也可以有效地应用到由供应商所管理的库存流程中，那就是公司自身库存一定数量的关键部件，同时供应商也库存一定的数量。

昂德希尔还强调了创建利益相关者团队的重要性。所谓利益相关者是指由于原料的短缺而受到影响的各方，这可能包括生产部门、维修部门、工程部门以及分销部门。"让他们明确自己有哪些担心与顾虑，然后听取他们的意见，可能你会获得一些可行的解决方案。"昂德希尔说。

策略二：多渠道供应

埃森哲供应链管理服务产品线的合伙人贝里（RandyBerry）推荐了一些有效的策略，帮助企业预见并且减少供应链风险。他说，首先，为使产品设计的灵活性最大化，要确保采购部门及供应商预先参与到产品的设计过程中，允许多方供应。贝里补充说："企业应该针对某一特定部件或部件类别，打造一个组合化的供应商安排方案，尽可能地降低库存，同时保障产品的充足供应。"要对供应商的整体生产能力以及生产地点上的应急能力进行评估，例如是否能够适时转移生产或拥有多个生产基地。

贝里说，在与供应商打交道的时候，要明确他们将在采购流程中担当什么样的角色，这点很重要。如果有一部分的采购要求是供应商的责任，那么公司必须与对方一起评估其中的风险，确保对方同样制定了应急方案。

贝里说："我们还看到有些公司采取了有效的供应商发展（supplierdevelopment）措施。有一家高科技生产型企业声称，他们在供应商发展方面每增加一个人手，每年总体采购成本就能节省30万美元甚至更多。"

贝里强调了选取合适的技术与工具以实现整个供应链上的沟通的重要性。他解释说："让供应链上的各方能够畅通无阻地联系与沟通是十分重要的。"这就要求你打造供应商管理战略，例如合作进行产品的设计。另外，还可以利用一些出色的网上采购工具（例如反向竞拍）以及因特网来进行谈判，达成交易。贝里补充说："可以考虑利用视频会议这样的新交流方式取代面对面会谈。"

强生：保证供应链不中断

强生公司（Johnson&Johnson）便制定了一个有效的供应链风险管理流程。供应链上的各方各自打理自己的企业，管理自己的供应链。"但是，我们会与他们合作执行战略举措。"强生全球商品经理洛扎克（CraigLozak）说。他负责对生产中所要直接用到的物料进行战略采购，包括消费类产品、药品以及医疗设备。"我们的战略举措之一是保证供应链不中断。" 强生首先确定关键供应商的名单，然后，从六个方面考察供应商的流程生命力。

运作。考察的内容包括流程的运作情况、流程能力以及运作的稳定性，还包括应对紧急情况的预备状态。也就是说在发生灾难的情况下，供应商依然有能力继续运作。强生的考察团队会提出很多问题，例如供应商有没有两个具有同等生产能力的基地？如果没有，那它名下有没有合资企业或与其他供应商有合作关系？如果有灾难性事件发生，供应商的准备工作做得怎么样？

"例如，如果供应商是一家铸模厂，我们想知道铸模是否放置在一个安全的地方，计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）的程序是否储存在某个安全的地方，等等。"洛扎克说。

质量。利用诸如六西格玛这样的流程优化工具，确保部件的质量合格，同时，确保供应商严格按照产品的规格来生产部件。

财务活力。这一点关注的是供应商的财务可靠性。

设计和技术专业知识。洛扎克指出："这一点考察的是供应商的技术支持能力。"另外还涉及到与可制造性（manufacturability）及信息技术相关的设计支持。

可靠性。意思是指供应商值得信赖，并且能严格遵守配送时间。

战略与领导力。这是指供应商在公司的发展方向及上述问题的处理上，管理层是否自上而下地制定了愿景、使命和承诺，并提供相关的支持。

洛扎克强调："虽然我们可以通过间接的渠道了解其中的一些信息，但是亲临供应商的工厂可以帮助你掌握大部分的资讯，这一点非常重要。"通过监控供应商在这些领域的表现，强生确信自己完全有能力解决供应链上的风险，并将供应链中断的可能性降到最低。

泰瑞达：提前入手

自动测试设备公司泰瑞达（TeradyneInc.）也有一套积极的供应链风险管理流程。公司负责供应管理的副总裁兰佐尼（JackLanzoni）解释说："我们真正关注的是在危机未发生之前进行风险管理。因为产品的开发周期非常长，所以多年来我们已经为新产品的开发打造了一个风险评估流程。"

泰瑞达借助这个流程提早制定设计外包决策，这些决策可能会影响公司达到产品成本目标的能力、产品上市的时间、公司进行量产的能力以及产品的可靠性。公司考虑了在技术上、供应商及部件选择上的风险因素，同时还关注了可能导致风险的环境因素、技术因素以及绩效因素。

泰瑞达使用颜色编码系统标识风险。绿色代表"万事大吉"，黄色代表"有风险出现的苗头"，但是公司已经有解决方案了。兰佐尼解释说："这意味着如果我们不是太冒进的话，风险有可能自然消失。"橙色代表要达成目标，公司就必须制定降低风险的计划。兰佐尼举例说："假设公司打算制作一种印制电路板，根据估计，我们将达不到成本目标。于是，我们制定了一个计划，将这种电路板的原材料放在低成本地区生产，这样我们就可以实现成本目标了。"一旦制定了减缓风险的方案，标识的橙色就会变成黄色。红色代表公司已确认了问题所在，但是还没有着手制定降低风险的计划或风险规避方案。

产品成本中70%到80%的部分其实是在做设计的时候就定下来了。兰佐尼说："我们在做产品设计的时候，会提早确定可能有哪些意外情况会发生，同时设法制定一个产品部件采购计划，通过这种方式来预测风险，并为我们能够识别出的风险制定规避方案。凡是被我们确认为有风险的项目，我们都会制定风险规避或消除方案。"

兰佐尼向我们讲述了这个风险评估流程的形成。在制定该流程之前，泰瑞达的设计部门只关心产品的功能，而不问成本是多少。这令他们与公司的供应管理部门产生了某种对抗关系。兰佐尼说："我们希望能尽早参与到产品的设计过程中，但是设计部的人千方百计阻挠，因为他们担心我们的程序可能会妨碍他们制定计划，令产品达到他们想要的功能要求。"

虽然公司的原材料成本曲线已经比最高点下降了40%，但是距离成本目标尚差30个百分点。"在做完成本分析后，我们发现，如果按照设计部的流程做下去，成本目标永远不可能实现，我们期望的投资回报也不可能实现。"

接下来进入到风险评估流程制定的第二个阶段---变革产品设计的阶段。虽然供应管理部门能够提早参与到产品的设计过程中，但常常是在设计部做出技术选择之后。"我们制定了一个计划，表明我们有能力达成成本目标。"兰佐尼说。有助于实现成本目标的策略包括：更换供应商、利用多方供应、将生产转移至低成本地区、改变制造方法等。

公司从中大受启发，开始进入第三阶段。公司决定让供应管理部门提前参与到产品的设计过程中---在设计部做出技术选择之前就参与进来，让这两个部门共同制定成本目标并为此共担责任。事实上，设计部的经理和兰佐尼每周都共同主持一个工作回顾会议。兰佐尼补充说："提早与设计部形成互动使我们能够提前实现成本目标。"

由供应管理部、设计部、生产部、财务部及营销部所派出的代表组成一个团队，他们制定了原材料成本目标，从而使销售成本（COGS）控制在预期数额之内。公司预测了产品在其整个生命周期的平均售价，并据此得出它的销售成本。

兰佐尼说："现在，受市场因素的影响，我们产品的平均售价低于原来的预期，这种情况下，公司就会同时对原材料的成本目标做出调整。我们的目标并不一定是达成原材料的成本目标，而是要达成商品销售成本的目标。"

泰瑞达依然在努力改善它的供应链风险管理。到目前为止，风险评估主要还是针对设计环节的各个因素。兰佐尼说："在最近实施的那个项目中，我们将目标从商品管理转向对解决方案的管理。供应线管理部门正将关注的重点转向解决方案。"这意味着，兰佐尼所带领的团队把注意力集中在了特定商品所能提供的解决方案上，而不是商品本身。"这使我们与设计部结成了联盟，因为这就是他们做产品设计的思路。"

发布：2007-04-16 15:30 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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