民营企业生产经营管理业务流程重组研究

文章来源：泛普软件

上世纪末，许多民营企业在经历了若干年艰苦的磨练之后，完成了第一次创业—资本的原始积累，走上了快速发展的道路。本世纪初，全球兴起了以知识创新为标志的信息化潮流，这又迫使多数进入第二次创业———结构性调整的民企，再一次思考：其管理模式应如何适应信息时代的到来？有了一定资本积累却未上规模的民企应如何发展？在短时间内快速膨胀的民企又如何避免快速衰退？众多民企已认识到第二次创业的实质，就是要弥补资本原始积累过程中，财富积累速度超过企业组织结构、管理制度、业务流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先进的生产设备和信息技术改造传统产业，已成为小型民企新世纪发展的主流。

本文正是本着对小型民企的关注态度，运用业务流程重组的理论，以管理信息系统、工业工程知识为基础，以一家小型民营家具制造企业为例，剖析了其在生产经营业务流程中存在的问题，为正处于第二次创业转型期间的企业，构建了业务流程重组的总架构和各个核心流程的架构。一套完整详细、可操作、可复制的组织运行方式，一套适应信息时代、以用户为中心的管理模式正在该企业逐步变为现实。某家具制造企业概况及现有业务流程评价某家具厂是一家仅有固定人员、多人、临时工近10人的小型民企，初始投入资本2-3万元。最初的生产方式为传统的手工作坊式生产，使用手工电动工具，加工生产中低档家具。经过近10年的艰难发展，家具厂生产规模不断扩大，并积累了一定的资金。1999年他们投入100多万元引进了德国年代初的生产设备：半自动锯床、半自动封边机、半自动排钻机，生产家具的方式转变为目前国际流行的板式家具生产方式———待装生产。

工业化生产要求批量生产才能降低成本，而顾客对家具的需求往往不容许批量生产，他们需要的是与众不同的产品。这一对矛盾在待装生产模式中是这样解决的：顾客在家具的外观上或许会有很大的要求，但在家具的结构上大体没有多少变化。设计人员把家具分解为若干不同规格的部件，生产部门尽可能安排批量生产相应的部件，然后按顾客的需求进行拼装，形成各具特色的产品。待装生产这一模式的关键在于厂家怎样了解顾客的需求，并根据其需求来不断调整生产计划。顾客的需求常常变化很快，潮流和时尚的更替也影响着家具品种更换的步伐。怎样合理地设计所要生产的标准件？怎样分解所需要的标准件？这是设计研发部门的工作重点。

由于待装生产的特点，企业外部和内部的信息流动和沟通是解决问题的关键。这就要求企业必须从信息化入手，在改变原有生产模式的情况下，同时对企业的组织结构和管理体制作出相应调整。于是，业务流程的重组和信息化建设被迫不及待地提上了议事日程。

1 某家具制造企业概况及现有业务流程评价

1.1 该企业生产经营方式及产品结构

该家具厂现有三种经营方式。第一种是合同型营销模式，即由一些餐厅、酒吧、网吧、大学公寓等客户提出特殊的订单要求，在经过试样、改样及封样后，签订产品合同，企业按照合同要求组织生产，在确认的交货期向客户提交产品。第二种是预测型营销模式，由企业根据经验，预测市场当前流行某些家用家具款式及色彩，做出生产计划，由生产部门生产，然后经过家具展厅展示，进行现场销售或预定。第三种是外协型营销模式，企业向其他家具经销商直接购买某些家具或者由自己设计后由其他的生产商生产，例如餐桌、沙发等，然后销售，企业从中赚取差价。

在该厂的经营活动中，合同型产品产销率高而利润低，保证产品的质量、交货期成为最终获得效益的关键；预测型产品产销率低而利润高，产品的颜色和款式能否最大化满足消费者就成为最终获得效益的关键；外协型产品产销率和利润都比较低，款式和适当的价格成为最终获得效益的关键。

该厂主要的销售渠道是通过家具市场的展示，进行零售；批量办公家具是通过投标来进行销售。所选择的家具展示商场定位于中高档产品，展示厅内部装修具有个性化，方便顾客购物。该厂目前产品主要是民用家具，以及娱乐场所、幼儿园家具、办公家具和大学公寓家具等。产品的市场定位为中档偏上，而价格定位于中档，属薄利多销型，主要是针对中等收入家庭。

1.2 现有业务流程的评价

（1）部门间信息传递不畅是造成订单亏损的重要原因之一。

设计部的信息化只是停留在使用设计软件的水平上。销售部的信息化刚刚开始，基本上是原有手工业务的计算机实现，可以录入合约、客户的异常服务要求、售出家具运输安排，可以调出产品售价和零件价格调整数据，以便在销售现场报价调价。但问题是，目前的售价和价格调整数据是厂长根据多年经验和市价比较制定的，并没有以厂内当前成本为依据。缺乏合理的报价订货管理系统已成为企业效益提高的重大障碍。

（2）生产计划与调度水平的落后不能适应待装生产方式。

生产计划制定靠手工操作，生产过程中的单据本身与流转过程设计不合理，使得信息流不能及时反映加工过程中出现的问题并及时调整。因此，设计一套与其他各子系统相互联系的生产作业管理系统就成为企业生产规模扩大的关键一环。

（3）管理层次不清，部门间缺少责任利益的平衡和监督机制。

该企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，正常运行基本是靠人治，从而导致老板在经营过程中的影响甚大，而企业运行的基本单位———各职能部门、车间等组织的相应功能被弱化。出了质量投诉问题后，大家互相推委，找不到问题的根源和直接责任人。由此看来，传统管理模式是小型民企做大做强的巨大障碍。企业要想构造出新的发展空间，必须适度地把握集权和分权，构造新型的组织结构和管理制度体系。

（4）财务上的粗放管理与降低成本的矛盾日益突出，导致资产膨胀的同时资金运营紧张。

该企业存在着在运作上节省开支，注重资本积累，财务管理粗放，缺乏专业理财人员的问题。每批订单成本预算和核算的缺失，使得报价、调价没有依据，造成盈亏分析困难。重销售轻理财的结果导致了企业现金流的混乱和资金周转的困难。因此业务流程再造的核心就是以财务为中心来构造相互联系的各个流程。

（5）分配制度与激励机制的不合理是造成队伍不稳定的重要因素。

虽然多数家具厂在任务多时会招收一定量的临时工人，但关键岗位的技术工人、设计、销售、车间主任等一线人员必须相对稳定，才能确保质量和交货期。但现在问题是，一线工人并没有实行计件工资制，每道工序关键岗与辅助岗的工资差别不大，而销售、设计、质检、车间管理人员的工资与企业效益联系不紧密。因此，设计合理的激励与约束方案，是关系这次业务流程重组能否成功的关键。

发布：2007-04-21 10:15 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]