为什么精益生产在你的企业就不管用?

　　许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。

　　然而，根据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业(不仅是国内企业，也包括很多外资企业)到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。在精益生产推广过程中遇到的障碍重重，反反复复，有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。

　　一、普遍遇到的挫折包括：

　　1、对精益要素的理解和工具应用准确，短期见效快，但长期投入团队培养持续性不足

　　2、行动可见，改善效果难以衡量，无法确定投入与产出比

　　3、为推行精益生产形成新组织和团队，却导致总体效率降低

　　4、缺乏精益专家指导，生搬硬套精益工具，未进行有针对性设计和改良

　　5、生产部门未得到其他部门配合，微观环境阻碍精益方法落地

　　6、中层管理忙于日常事务，精益生产被敷衍了事

　　7、一线工人未能从改善中获益，仍按照以往经验工作

　　企业在推广精益生产过程中遇到上述问题，其中既有中国制造业发展阶段和企业生产环境等原因，更根本的是企业未能从系统务实的角度理解和落实精益生产。

　　二、精益生产是一种组织能力：

　　BCG认为，精益生产并非僵化的通用工具和方法，而是企业生产系统持续创新和改善的过程。这需要各层级及每个人参与，因此精益生产实质上是一种组织能力。只有内化精益原则和方法为组织能力，企业才能有效应对问题并实现完善。

　　为更好理解精益生产，需要制造企业首席生产负责人回答以下问题：

　　1、运营表现是否符合客户要求?

　　2、工厂是否持续推动成本、质量、交付的改善?

　　3、如何在原材料成本上涨的情况下维持毛利率?

　　4、如何提高产品质量?

　　5、如何确保生产安全?

　　6、如何改善库存管理?

　　三、精益生产原则：

　　1、经过多年的实践经验积累，精益生产已经形成了一系列普适的基本原则：

　　如消除浪费、提高柔性、追求零缺陷、推动标准化等。这些原则分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类，对企业生产管理起着重要指导作用。尽管这些原则具有普适性，但企业在应用时需结合自身发展战略和生产环境进行个性化解读和调整。例如，在汽车制造业，生产柔性至关重要;而在大规模标准化的电子制造业中，生产柔性的重要性则相对降低，专用生产线可能更有利于提高生产效率和品质。此外，员工授权在工人队伍经验丰富且稳定的企业中效果显著，但在员工流失率高的企业中，需做出相应调整以确保生产稳定性。因此，企业需要根据具体情况灵活运用这些原则，以实现生产管理的最佳效果。

　　2、生产原则是企业生产管理的指导准则，对日常决策具有深远影响：

　　例如，一个库存高企的公司若确定以“流程导向”为生产原则，其生产部门需将重点放在整体产出优化上，而非局限于单一车间或生产线。这要求企业持续识别和改善生产瓶颈，降低在制品库存，并调整评价指标以促进生产效率。在追求质量、交付速度和成本压缩时，企业需做出取舍。企业应避免单纯追求某一方面的极致，而是要在安全、质量、成本、交付和员工之间取得平衡。这需要生产负责人和领导人具备职业经理人和企业家的判断力，明确精益工作方向，有效应对不同目标之间的挑战。

　　3、制定生产原则需要全员讨论和沟通，确保企业内部达成一致并严格遵守：

　　生产原则对生产部门高效运作至关重要，可帮助企业处理重大生产问题、降低沟通成本。生产原则能够从价值链角度优化生产决策，为企业整体决策提供依据。企业在制定生产原则时，需根据特定发展阶段和问题确定重点，避免在不同目标间摇摆不定，从而实现更有效的生产管理。