物流erp实施指南
“一般企业在下定单给供应商的时候,都会注明要百分之几的备品,以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是,在实际操作是,较难控制,比较复杂;供应商送备品就凭自己高兴,有了就送,没有就不送。”
通过一番寻找,发现很少有人做过这量化指标,有的只是研究指标。没办法,只好又去实施成功的企业取经,根据他们的实施评估报告,物流erp系统实施前后数据的对比,取得了一些量化指标,如销售定单周期,库存周转率等等。又经过几天的加班,终于拿出了一份物流erp系统的量化指标;“一把手”看过后,也通过。
同物流erp系统厂商进行洽谈时,卡住了。物流erp系统售前顾问对我说,我们不能给你这个承诺,一定能达到这个指标;因为物流erp系统实施不光是我们一方的事情,还要看你们的配合;我们只能说,我们会使这些指标明显的改善。
一是,太注重财务指标,要知道,实施物流erp系统不光光是是反映在财务报表上,最主要的是管理方式的变革,流程的优化。在实施评估时,这也是我们所要关心的。
二是,在做量化指标的时候,没有专业人士的参与,有点“单相思”的感觉。
站在今天的角度,以前这么做是个失败的指标,失败的报告。那量化指标是否确实可行呢?笔者认为是可行的。但是,这里的指标不仅仅是财务上的几个数字,而是更广的范围。
(一)要借助“专业人士”的力量。
这里指的专业人士不是指物流erp系统技术人才,而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才,那最好;若没有,则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研,看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题:
(1)“应付帐款”的控制。如,一般企业都是“到货下个月*号”付款,这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的,他们就拼命的在这个月末进货,所以,企业仓库,在月末清查的时候,往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。
(2)有的企业对“超收”也缺乏控制,导致最后库存呆滞料增多。
是适应市场经济发展的产物,是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存,就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力,并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式,扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源,掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求,所以必须借助当代信息科技的最新成果,优化和加强企业的运营和管理。
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