培"训"体系是衡量一个公司是否成熟的标志

　　一、培训体系是衡量一个公司是否成熟的标志;把公司打造成一个产品

　　1、哪怕只是一对一培训，也远远没有培训、推演的好十倍

　　2、把公司打造成一个产品

　　3、给孩子训练、给孩子锻炼，类似体育课、音乐课那样教授孩子、让孩子推演才能真正让她学会走路。当年天思就是在推演

　　4、春晚需要排练很久，任何企业都需要培训排练

　　5、产品矩阵---->业务知识---->流量内容---->售前人员----->回款

　　二、产品矩阵---->业务知识---->流量内容---->售前人员----->回款

　　1、引流产品、黏性产品、盈利产品、延申产品

　　2、内部培训或外招人员来独立搞监理系统、工程设计院行业管理系统、造价咨询管理系统、钢结构、事务性项目管理、租赁产品，争取每个产品能独立销售100万

　　3、刘总说：一个大的旅游公司也有多个产品，比如多条国内线路、国外线路、组团和地接一起做、别人加盟自己牌子做门店(渠道)，同时一个公司要收入总量高，需要增加人手，一个人的人均产值有上线的;刘总说，拿到今天就应该线上和线下一起进行。

　　4、刘总说：某软件公司为什么做不大，枝叶没有做起来，线下要做起来;我的理解如果只做线上的话，泛普应该把每一个产品独立为一个一个的小的单元，不要一个人需要熟悉所有的行业，那绝对是不现实的。我们要把产品分解下去，分解到人头上，犹如山东线刘总一样。我从来都没有思考过每一个人负责2-3个核心产品

　　三、我们的部门经理，我们要制定培养人员的指标;就不能拿到年终奖

　　1、比如许总必须要求她培养售前骨干2名的指标作为绩效考核的标准，保障公司后继有人，就不能拿到年终奖

　　2、同理市场部也是如此，2024年没有为公司带出市场部的核心骨干人员2名，就不能拿到年终奖

　　四、刘总说：以他们公司为例年轻人学习东西非常(非常)快

　　1、刘总说：以他们公司为例年轻人学习东西非常(非常)快，而且今年很快2个新人开始接上工作。对于泛普而言，我们售前岗位从什么时候就走入了心牢，我就认为新人学习需要很长时间，这个很长指的是多久?2个月不行，难道3个月、6个月还不行?一年下来还不行吗，简直扯淡

　　2、2023年节约一个售前力量，给公司造成多大的不可控的人事风险，人员不能替换了，那还得了?包括张某，居然不服从公司的决定，如果今年调他去售前部，她不愿意，我就可以让她自动离职了，服从公司的安排这是第一位的，如果不服从就离职。

　　3、售前分为erp和钢结构，监理造价咨询等，像刘总独自负责山东线那样，分离出来，提高专业性;售前分为erp和钢结构，监理造价咨询等，像刘总独自负责山东线那样，分离出来，提高专业性;网站也要进行拆分为独立的公司;

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发布：2026-02-28 15:22:06 编辑：hujian [打印此页] [关闭]