交通土建工程材料管理实践案例，流程视角提升材料周转使用效率

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

 　　一、前年三个土建项目光材料超支就吃掉8个点利润

　　前年我们公司在西南同时开了三个土建项目，一个高填方路基，一个隧道，还有一个是涵洞群。到年底一算账，三个项目加起来，材料超支那一块直接干掉了8个点的利润。董事长在会上拍桌子，说你们搞材料的到底在干什么。我那时候管着其中两个项目的材料调度，心里清楚，问题不在底下人偷懒，是整个流程乱套了。现场要A料，采购给B料;计划报上去的时候说够了，结果干到一半又缺;更离谱的是，工地上剩了一堆短料没法用，另一头还在进新料。那段时间我天天被项目经理催，被供应商堵，被财务骂。

　　后来我自己蹲在仓库里看了三天，发现光是钢筋下料这一项，浪费就超过15%。不是工人不想省，是图纸没排布，料单是估的，下料的时候只能凭经验。隧道那边更惨，工字钢按米报计划，一米一米的算，结果弯折之后剩下的料头全当废铁卖了。那一年我们公司整体利润率不到5个点，材料超支就占了将近一半。老板说再不把材料管住，明年大家都别干了。

　　二、后来把材料计划审批权从项目总收回集团集采中心

　　挨了骂之后，我们干的第一件事就是动审批权。以前材料计划是项目总签了就算，集团这边只看总额，不看明细。项目总要赶工期，当然愿意多备料，备多了他不心疼，反正花的公司的钱。但问题是一旦备多了，现场堆不下，保管跟不上，生锈的、过期的、被盗的，什么情况都有。我们决定把审批权收回来，所有项目的材料计划，不管金额大小，必须先过集团集采中心这一关。集采中心配了三个专门审计划的人，都是干了十几年现场的老施工。他们拿到计划不是直接批，而是先看图纸、看施工进度、看库存。

　　比如隧道队报200吨工字钢，审计划的人会先问：

　　你二衬做到哪一步了?

　　这周能进多少米?现场还有多少存货?

　　三问下来，很多时候200吨就砍到140吨。刚开始项目经理们闹，说你们集团的人不懂现场，瞎砍计划，到时候断供了谁负责?我们就把每次审核的记录公开，砍了哪几项、为什么砍、依据是什么，全部列清楚。两个月之后，没有人再闹了，因为被砍掉的确实是多余的部分。而且我们规定，如果因为计划被砍导致现场停工，责任由集团和项目部共同承担，不是一推六二五。

　　这样一来，集采中心审计划的时候也不敢瞎砍，项目部报计划的时候也不敢瞎报。流程理顺了之后，材料采购的准确率提高了不少，至少不会出现仓库里堆了三年的货还在进新货的情况。

　　三、高填方路基的土工格栅，工地报的国标，仓库进的却是行标

　　审批权收回来之后，新的问题又出来了。有一个高填方路基项目，图纸上写的是土工格栅必须用国标，抗拉强度要达到80千牛每米。项目部报计划的时候写的也是国标，集采中心批了。结果货到了现场，工长一拉，感觉不对。他干了二十年路基，手上有数，这个格栅的强度明显不够。我们当场取样送检，结果出来是行标，抗拉强度只有60。打电话问供应商，对方说你们合同里没写清楚是国标啊，行标也能用。我跟他说，图纸上白纸黑字写的国标，你这不是坑人吗?后来查清楚了，是采购员图便宜，供应商报行标的价格便宜15%，采购员没核对技术参数就签了。

　　这事闹得很大，我们把那批货全部退了，换了一家供应商，而且从那以后，所有土工格栅进场，第一件事就是现场取样做拉伸试验，不合格的直接退货，运费由供应商承担。同时我们在采购合同里加了一条：所有材料必须符合图纸和规范要求，如果以次充好，供应商要承担工期延误的全部损失。这一条写进去之后，供应商老实多了。后来我们还在每个项目配了一个材料验收员，不归项目部管，直接向集团汇报。他的任务就是每车材料进场的时候，核对规格、型号、质保书，随机取样送检。这个岗位的人不好干，经常被供应商威胁，但老板支持，谁敢动验收员，直接取消供应商资格。

　　四、搅拌站粉煤灰每车必检，查出三批掺假直接断了供应商

　　混凝土这块的材料更隐蔽。搅拌站用的粉煤灰，有的供应商往里面掺石粉，掺了之后烧失量超标，混凝土和易性变差，强度上不去。以前我们是一批一检，抽检率大概30%。后来有个项目连续打了三天混凝土，回弹强度都不够，查到最后是粉煤灰有问题。我们改成每车必检，车到了搅拌站，先不卸货，取样做细度和烧失量试验，合格了才让进罐。改了这个规定之后，第一个星期就查出来三批掺假的粉煤灰。第一家供应商被查出来的时候还狡辩，说我们检测方法不对。我们直接把样品送到省检测中心，结果出来还是不合格。三批掺假的供应商我们全部停了合作，而且通报到行业协会去。从那以后，周边的供应商都知道我们查得严，再也没人敢在粉煤灰上做手脚。

　　但是每车必检也有问题，就是效率低。车在门口排长队，司机骂人，搅拌站站长也来找我，说这样搞一天打不了多少灰。我们后来上了泛普软件的材料验收模块，手机端就能录入检测数据，合格的车直接生成电子放行单，不合格的车系统自动锁定，想卸货都卸不了。效率提上来了，检测也没放松。这一年下来，因为粉煤灰质量问题导致的混凝土强度不合格，一次都没发生过。

　　五、隧道工字钢按米计划改成按榀计划，现场再没剩过短料

　　隧道这块的材料浪费，大头在工字钢。以前我们按米报计划，隧道进尺多少米，就报多少米的工字钢。但实际做的时候，工字钢要弯成拱架，每一榀的长度是固定的。比如一榀拱架需要12米工字钢，但采购来的料是6米一根的，两根对焊起来正好12米。问题是焊接的时候会有损耗，弯折的时候也会有损耗，现场经常出现这种情况：计划报了1000米，干到一半发现短料堆了一地，长的又不够用。后来我们把计划单位从米改成了榀，比如这个月要进尺50米，每0.5米一榀，那就是100榀。每榀需要多少米工字钢，根据设计图纸算出来，然后加上2%的损耗系数，最后的总量就是采购量。改了这个办法之后，现场工长每天下班前要把当天用了多少榀、剩了多少短料、短料的长度是多少，全部填表报上来。集团那边根据这些数据动态调整后续的计划。比如短料里有3米长的，下一榀拱架如果能用上，就不开新的料。

　　这个办法看着简单，但执行起来不容易，因为现场嫌麻烦，不愿意填表。我们硬推了两个月，每个项目配了一个材料员专门干这个事，工资由集团发，不占项目部的编制。两个月之后，隧道工地的短料基本没有了，每根料都能算到哪一榀拱架上。而且因为计划准了，采购次数也少了，以前一个月要进四次货，现在两次就够了，光运费就省了一截。

　　六、涵洞钢筋用BIM排布后再下料，损耗从5%压到1.8%

　　涵洞钢筋的损耗，以前我们从来没细算过。直到前年那个涵洞群项目，我让预算员专门统计了一下，发现损耗率居然到了5%。也就是说每进100吨钢筋，有5吨变成了废料。废料卖给回收站一吨才两千多块钱，但买进来的时候一吨要四千多。这个账算不过去。我们分析原因，主要是下料没有排布，工人拿到料单就下，怎么方便怎么来，不考虑长短搭配。后来我们决定用BIM做钢筋排布，先把涵洞的模型建出来，然后软件自动生成最优的下料方案。比如一根12米的钢筋，要切成3.5米、4.2米、3.8米三段，怎么切废料最少，BIM算得比人快多了。排布方案出来之后，下料单直接发到加工车间，工人必须按单子下，不能自己随便改。刚开始工人不习惯，说你们搞这么多规矩，我们一天少干好多活。我们就在绩效上做了调整，按照排布方案下料的，每吨给加工费提高10%;如果私自改方案导致废料增加，扣钱。同时我们每半个月统计一次损耗率，排在前面三名的班组有奖励。

　　这么搞了三个月，涵洞钢筋的损耗率从5%降到了1.8%。别小看这3.2个百分点，那个涵洞群项目总共用了六千多吨钢筋，光这一项就省了七八十万。而且BIM排布还有一个好处，就是可以提前发现问题。有一次BIM跑出来发现图纸上有一段钢筋的尺寸标错了，现场按那个尺寸下料根本装不上去。我们提前改了图纸，避免了现场返工。

　　七、去年全年材料这块省了1600多万

　　去年年底我们做了个统计，所有在建项目加在一起，材料成本比前年同期节省了1600多万。这个数字是怎么来的?一方面是直接采购成本降了，因为计划准了，不压库存，资金占用少了，而且集采中心统一谈判，量大价格也好谈。另一方面是损耗降了，钢筋、混凝土、土工格栅、工字钢，每一项都降了。光钢筋损耗从平均4.5%降到2%出头，这一项就省了四百多万。混凝土因为粉煤灰质量稳了，配合比优化了，每方混凝土的成本降了十几块钱，所有项目加起来也省了两百多万。还有运费、仓储费、废料处理费，零零碎碎加起来也有两百多万。这1600多万里，大概有800万是直接进了利润的。我们公司一年的净利润也就几千万，这800万相当可观了。更关键的是，材料省下来了，工期也快了。

　　以前因为材料断供或者材料质量不合格，动不动就停工，现在这种事儿基本没有了。去年我们所有项目的平均工期比合同工期提前了8%，甲方很高兴，年底给我们发了进度奖。老板在年会上说，材料管住了，项目就管住了一半。这话我信。

　　八、今年所有新开项目，材料计划必须过三道审核关

　　有了去年的底子，今年我们定了更严的规矩。所有新开项目，材料计划必须过三道审核关。

　　第一道是项目部自审，工长报计划，项目总工程师审核，主要看技术参数对不对，图纸上要求什么规格、什么标号，不能报错。

　　第二道是集采中心复审，主要看量对不对，结合施工进度计划和库存情况，砍掉多余的部分。

　　第三道是我这边终审，主要看这个项目整体的材料预算有没有突破，如果某个单项材料超了预算10%，必须单独写说明，讲清楚为什么超。

　　三道关下来，一个材料计划走完流程大概需要三到五天。有人说这样会不会影响进度?我们规定，关键线路上的材料可以走绿色通道，24小时内审完。但绿色通道的名额有限，一个项目一个月最多申请三次，不能滥用。今年上半年我们开了四个新项目，材料计划审批通过率大概85%，被砍掉的15%里，大部分是报多了或者规格错了。没有出现过因为审批慢导致停工的情况。

　　而且我们要求每个项目每月出一份材料成本分析报告，把实际用量和计划用量对比，损耗率是多少，超支了还是省了，原因是什么，全部写清楚。这份报告也是我每个月必看的。谁的材料管得好，谁的材料管得差，一目了然。今年前五个月的数据已经出来了，四个新项目的材料成本全都控制在预算以内，没有一家超支。我想这个路子是走对了。