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泛普软件海外项目的管理功能

　　目前，中国企业的海外工程业务已经拓展到全球绝大多数国家和地区，形成了以亚、非为中心的多层次、全方位、广泛的市场结构。不同国家的政治、经济、文化差异决定了每个项目都有其独特性，海外项目的风险管理难度更大。为了实现有效的风险管控，必须加强风险分析，结合实际情况采取有针对性的风险防范措施，提高海外工程项目的管理水平。

　　一、海外工程项目典型风险分析

　　1、政治安全风险

　　世界环境复杂多变，海外工程项目建设周期长，政治安全风险概率大。海外项目不仅要关注所在国和周边国家的政治动态，还要影响选举、对集会等地方政治活动带来的风险做好预案，也要注意跨国分裂主义、种族矛盾、恐怖主义和其他活动的迹象。在员工管理方面，既要管理好中国员工，也要管理好本地员工，避免员工之间产生摩擦。如遇与当地人发生冲突或被当地人盗窃，应充分利用当地法律和社会关系进行调解，避免因小事处理不当引发大规模事件。

　　2、经营风险

　　商业风险主要体现在工程设计上、施工停工、施工验收等方面。一方面，海外工程项目招标文件主要采用欧美技术标准，为了成功中标，投标企业必须采用这一标准，在过程中必须按照欧美标准进行项目建设和施工图设计、大部分技术报告和技术说明都需要业主批准。另一方面，在很多落后地区，工程勘察设计马虎，图纸不全、图纸滞后或与现场情况相差很大是一种普遍现象，往往发展成所谓的“三边项目”，会对整个项目的进度周期和质量控制造成极大的隐患。

海外工程项目典型风险分析

　　3、税收政策风险

　　各国法律要求不同，税收政策差异明显。如果不精通项目所在国的税收政策和法律法规，会为项目的实施埋下隐患。比如，如果是非洲项目，就要注意增值税风险，特别是要在合同中明确是否免税项目和免税范围。一些国家要求中标者在当地设立分支机构，并根据当地法律纳税在某些情况下，部分项目收入将用于地方投资在这种情况下，企业将无法获得全部工程结算资金。

　　4、财务风险

　　在海外工程项目中，存在各种类型的财务风险，包括资金管理风险和外币汇率风险。由于管理人员对环境的适应能力较弱，再加上语言不通，海外工作经验薄弱，如果没有很强的风险意识，就会为基金管理风险的出现提供条件。外币汇率风险主要指依赖美元、以欧元等外币结算的海外项目合同，由于合同执行周期长，各国货币汇率波动大，资源国际配置带来的多种货币兑换会导致外汇风险。此外，跨国资金拨付周期长，与合同资金使用周期冲突，导致违约，会加剧财务风险，使企业遭受严重经济损失。

　　二、海外工程管理的难点

　　1、管理与监督问题

　　由于驻外机构距离总部较远，缺乏现场监督管理，其总部的很多管理制度很难执行。当遇到问题时，我们需要随机应变，而公司的应急程序不能满足异地管理的需求，给外派管理人员的任意决策带来了便利，由于失去了制度约束和权力制衡，外派管理机构的运作很容易偏离公司总部的发展战略。

　　2、工作环境问题

　　多年来，随着中非合作机会的增多，外派人员大多被派往非洲相对落后的地区，那里工作条件相对艰苦，缺乏合适的娱乐生活;而且很多外企在当地承接的小规模项目都是两三个人作战，缺乏熟悉的环境和监督，管理的有效性减弱。

海外工程管理的难点

　　3、对外合作问题

　　由于公司承接的建设项目类型存在差异，建立国外管理机构的工作目标也不同，当与强大的对手有合作时，派出的管理人员往往会在权衡个人利益时出现“临阵倒戈”危险，严重侵犯企业利益和资产安全。

　　三、泛普软件海外项目的管理功能

　　1、项目计划的编制

　　在项目的投标阶段和中标后的合同条件中，要求承包商做好切实可行的准备“详细的施工进度计划”对项目进行详细的分析。软件对一个工程项目的所有任务做出准确的时间安排，同时也给出了完成任务所需的原材料、劳动力、对设计和投资进行分析和比较，在众多任务中找出关键任务(关键线路)并为任务制定合理的时间限制、人力、物力、机器和工具等资源的安排。

　　2、项目跟踪过程

　　该软件可以对项目进度进行动态管理和控制，要求各级项目经理根据制定的计划和目标，在施工过程中随时及时处理影响项目进度的内外部因素、连续、系统的记录和报告都输入电脑，这是真的、实时反映项目进展情况，分析项目进展数据，及时反映项目变化。

　　3、项目的分析、控制与优化

　　由于管理软件实现了广义的网络技术，项目经理根据跟踪提供的信息对原计划进行比较(或既定目标)，找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施。该软件不仅考虑了时间问题，而且根据资源和成本的分析，得到一个短时间低资源消耗低成本的计划方案，并通过软件对网络计划进行优化，即利用时间差不断改进网络计划的初始方案，以获得最佳的工期、最低成本和最有效地利用资源。

　　目前，中国的工程项目管理模式和思想是一脉相承的“混交地带”一方面，随着对外开放，我国传统的项目管理模式或管理理念受到了国外项目管理模式的冲击，尤其是在涉外项目或双方合作中;另一方面，中国还停留在传统的项目模式，由于我国仍然沿用传统的项目管理模式，企业中的计划管理部门物资部门财务部门是独立的职能部门，都有自己独立的核算体系和工作方法很难在短时间内达到三者的统一，为了全面贯彻和实施，“进度、资源、成本”传统的项目管理模式已经不能满足新形式下项目管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转换，寻求适应新形势的项目管理模式已成为共识和必然。

发布：2023-02-28 11:58 编辑：泛普软件 · wby [打印此页] [关闭]