成本目标管理在医院整体战略中的作用

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成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。

　　1  成本与成本目标管理

　　1.1  成本的概念  

      成本（cost）一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用。医院成本通常包括：

      （1）外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；

      （2）外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；

      （3）人员工资及各类岗位支出；

      （4）职工福利基金；

      （5）各类固定资产的折旧费、维护费；

      （6）医院基本建设费用；

      （7）其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。

　　1.2  成本目标管理  

      成本目标（cost objective）对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理（cost objective management）是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法。

　　2  成本目标管理的特点和作用

　　2.1  成本目标管理的特点  

      医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：

      （1）全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；

      （2）全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；

      （3）技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；

      （4）经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

　　2.2  成本目标管理的作用  

      把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：

      （1）有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；

      （2）有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；

      （3）有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；

      （4）有利于提高经济效益。

　　3  成本目标管理的几项原则

　　3.1  成本最低化原则  

      成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：

      （1）要以保证医疗护理质量为前提；

      （2）要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；

      （3）注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；

      （4）要不断探索降低成本的方法和潜力；

      （5）要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

　　3.2  成本责任制原则  

      医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：

      （1）院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；

      （2）诊疗护理管理部门（医教科和护理部）要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；

      （3）物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；

      （4）财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；

      （5）业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

　　3.3  成本有效化原则  

      成本有效化的核心问题是“有效化”,要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

　　4  要树立“战略成本管理”的理念

　　战略成本管理（strategic cost management）是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成。

　　医院要将成本管理从日常经营管理提升到战略管理，创新成本管理的手段。例如，医院经过领导层研究，决定设立“院内医疗设备借贷基金”和“院长奖励基金”。前者是为医院技术科室购置效益性、实用性设备设立的，科室以贷款的方式及时从医院获得资金，定时分期还贷，不能按时还贷则有要受到经济处罚。这种方法既能增加科室的成本-效益意识，又能及时解决科室的急用，还有利于设备的精心维护。后种基金是为奖励医疗、科研、服务方面突出贡献人员，设立了三个档次的奖励标准。这对鼓励竞争既是一种荣誉，也是物质上的奖励。我们认为，战略性的成本投入是必须的，所带来的回报对医院和患者都有利。

　　战略成本信息采集的范围包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质等各方面的信息。医院在制定竞争策略时，可利用战略成本信息先分析所处医疗市场的生命周期和市场份额等情况，再确定其应采取的战略。如果一个医院能够在其细分市场上成功地运用战略成本管理，它便有可能获取高于平均收益水平的利润，提高医院竞争力。