医院实施绩效考核的一些思索

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目前，医疗体制改革正在向纵深发展。方便患者、造福百姓、打造学术型医疗单位，成为医院建设发展的最终目标。在医疗体制改革的过程中，提升公益性医疗单位在社会的主导地位，改善患者就医环境，彻底解决“看病难、看病贵”问题，促进社会和谐发展，已初见成效。随着医疗保险制度的实施，患者报销费用的比例得到控制，使患者流向得到了合理分配。特别是在控制药品比例、控制住院天数的前提下，三级医院的公益性表现应更加突出。

      因此，原有的考核机制，已不能满足现有医疗改革的需要。三级医院如何实施绩效考核，已成为医疗事业单位面临的热点话题。题为：“病人需要什么，我们就考核什么”的文章，道出了医院管理的最新目的。那就是让病人受益，让社会满意。医院把患者关心的问题作为考核指标，是提高医疗质量、提升患者满意度的好方法。在政府补偿机制还不能完全到位的情况下，如何发挥医院主观能动性，提高医疗技术，培养大量的医疗专业人才、科技兴院，打造医院的专业品牌，造福于民，是医疗事业发展的新趋势。医院内部员工，因分工不同、考核标准各异，但考核的目的都是以达到社会满意，患者满意为目的。

　　一、绩效考核指标的分类

　　建立严谨的考核指标，离不开规范的岗位工作流程。各岗位工作的衔接与合作，形成医院的整体工作链。从管理到临床、从前勤到后勤。无论行政、医生还是护士、工人，各自都有自己的工作岗位和流程。如能在各个工作流程中按每个环节设定考核指标，然后再对每一环节进行评价，就形成了严格的考核制度，使每个人的每项工作都能得到量化管理。只有形成因人而定、可操作的实施规则，使标准和进度的评价更具有事实根据，才能达到规范管理，科学考核，提高医院整体工作水平的目的。

　　医院绩效考核可分为以下几组：医生组、护理组、管理组、后勤组。医生组又可按科别分为，内科组、外科组、儿科组、脑系组等。再根据管理范围不同，层次不同，分为一二三级，管理层次越高、权重比例越大，分值越高。护理组，可根据管理患者的范围和难度分为：监护护理、病房护理、门诊导诊、责任护士等。管理组可根据管理区域分工划分。

　　医疗体制改革对医院的各方面如：人员，门诊量、药品比例、出院人数、手术量、平均住院日、病人满意度、手术时间遵守情况等都提出了新的要求。这就要求全员必须做到按步就班，各尽其责。因此，要求考核要根据权重比例，确定考核分数的高低。

　　随着医学诊断和治疗技术的发展，而产生出的新技术、新方法为患者减轻了痛苦，疗效的提高为患者生活质量提供了基础。因此，发展新技术、创造新方法，也是医院生存发展不可缺少的绩效考核内容之一。

　　在大型医院，特别是有教学任务的医院，承担着科研、教学培养博士、硕士及高级医学人才的重要任务。重视科研及教学培养不仅可以提高医院的整体医疗技术水平，也可以不断壮大高水平医疗队伍。因此对医生的教学水平、课时数目、双语教学、学生评价，也就成为必不可少的绩效指标。

　　科研是创新的工作，很多重要科研成果课题来自临床需要，因此积极鼓励医护人员争取立项，开展科研工作，对医院具有重要的意义。因此立项数目、级别，科研成果获得奖项、专利以及发表论文层次SCI、他引次数等，应针对不同层次有相应的绩效指标。这样既能促进个人进步，也为医院增加了无形资产。此外，各科室培养人才，教学层次，也是考核科室领导的重要指标，这样才能引起科室对科研工作的足够重视。

　　在医院里时间就是生命，在抢救时更是如此。而在日常的管理中，控制药品比例、缩短患者平均住院日、达到患者满意，则显得更加突出。[1]这就给医生、护士提出了更高的要求，用最低的药品费用为患者解决病痛，在最短的住院天数里达到最佳的治疗效果。这就要求医生要有丰富的治疗经验和高超的治疗技术，也就为考核增加了新的内容。医院绩效考核是医疗改革的需要，是医院加强内部管理，不断提高医疗技术质量的需要。

　　二、考核分数权重的分配

　　分数权重是指对于较重要的岗位，其权重比例应大些。如与医疗活动关系密切的，治疗、手术、护理等。医疗风险越大，设定权重系数越高。现在有的医院已经提出“病人需要什么，我们就考核什么”.把病人的要求列入考核之内。按照工作的重要程度，分别制定考核权重比例，使考核指标量化到能够看得见，摸的着。此外岗位不同，权重比重也有所不同。医生比护士高、前勤比后勤高。但医生之间的考核指标因考核的内容不同其权重也不相同。

      比如：住院医生因级别不一，所负责的内容也不同。护士的分工因岗位不同，在治疗风险上也各有不同，责任护士与治疗护士、门诊叫号护士的责任风险也有差异。通过制定工作流程，把权重比例计算进去。如医生、护士、及管理、后勤的权重比例可设为：3:2:1.加大医生的风险权重。如住院医生风险程度、劳动强度、门诊医生的停诊率。护士的服务投诉率。管理部门的执行力、处室之间协调、成本的节约等都可以作为考核权重分配的参照依据。分配的权重越高，说明风险越大、责任越大。

　　三、考核分值的设定形式

　　按照权重比重分配，已将前勤与管理、后勤的分配基数拉开了距离。因此在考核分数的设定中，不必再将分数拉开。每个人的分值都是100分，但分数含量不同，进行各自考核。医生可将与患者有直接关系的如：治疗效果、手术效果、药品比例、平均住院日、各项制度的执行落实情况的分数制定的高些。分数的设定形式可以采取对比法、职称设定比例法、也可设定固定分值法等多种形式。

      ①对比法：按照医生之间收治患者的多少，由管理部门制定对比式的考核分数。按照多劳多得的原则，设定规定的收治人数，完成数量、未成数量、超额完成数量，治愈率等。在依照考核的总体要求，比较后给与相对的得分。

      ②职称设定比例法：在原有所设定的权重分数中加入职称比例。如正高级医师、副高级医师、护师、护士、主任、副主任等，按职称等级加入适当比例，在0.5~1.0之间。鼓励职工学习业务知识。对业务有所创新或突破的职工，还应加入项目奖励基金。

      ③固定分值法：无论收入多少、有没有收入一律按照医院纯收入的一定比例提取。如管理部门、后勤部门等。以上几种方法可同时或单独使用。

　　四、考核分数的计算、评价与调整

　　考核的计算应由专门的核算部门负责，但考核工作的监督、检查及评价、调整，必须由管理部门负责。管理部门的责任是有效调动全员的工作热情和积极性，使医院效益最大化，使医院患者满意程度最高，使医院技术能力最强，治愈率最高。考核结果达不到以上目标的，要及时调整。对管理部门执行不力，科室衔接受到影响的部门，要实行一票否决制，扣罚考核权重比例。对发生医疗事故的责任人，实行赔付比例承担制，增强医生的责任感。

      护理部门的患者满意度是关键，操作技术不熟练给患者带来痛苦的，要按患者意见进行适当的扣罚。考核的评价是最关键的一环，评价准确，能够及时发现问题，真实反馈给管理层，帮助管理层调查了解详细情况，并随即提出解决办法，使管理层能够准确地拿出解决方案。根据考核委员会的意见，对考核内容进行调整，以此不断改进工作，提高医院整体效益和患者满意度。

　　总之，医院绩效考核是医院管理的重要内容，是各项规章制度得已落实的依据，是调动员工工作积极性的好方法，也是不断提升医院工作水平的基础。做好考核工作，能有效减少医疗事故，减少患者投诉，提升医院的社会影响度，打造医院管理的品牌，能够不断改善公益性医疗机构与患者之间的关系，为社会医院文化的不断升华奠定坚固的基石。