哈尔滨OA管理信息化
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《知识经营的魅力:哈尔滨OA信息化与当今时代》：市场评价决定战略
cr
目前，已有相当一大批企业开始着手，积极充分地利用知识经济的上述特征。他们认为其知识资产已经远远超过了有形资产，知识资产的多少与销售规模没有联系。
严格意义上说，并不存在可以评定知识资产多少的一般标准。如果是上市企业的话，可以将其总市值看做是知识资产市场对该企业作出的评价。因此，可以将总市值与有形资产的比值作为一个代替指标。这种计算知识资产的方法，不受企业规模影响，具有一定的现实意义。
在这种可评定的范围内，有两家典型的企业值得关注。这两家企业是借助知识生成价值的典型代表。这便是可口可乐公司和微软公司。微软并不是在硬件工厂生产实物的企业，而是知识从业者在“软件工厂”设计程序，进而进行销售的企业。可口可乐与微软类似，也是通过出售知识，推行“知识企业”战略而发展起来的企业。稍后会提到通用电气公司也是这类企业的代表。
这些企业究竟存在哪些共同点呢？以上企业均可称为大企业，而相对于其企业规模，更引人注目的恐怕还是其高市值。下面有一些旧的数据，可以帮助我们分析比较。可口可乐公司在“世界财富500强企业”中排名第48位（1995年），而其总市值则达到第2位（1997年）。用其总市值除以资产负债表上的总资产得到的比值竟高达6.7（1995年）。
也就是说，该公司大约有将近7倍于其有形资产的无形资产存在，同时这部分资产得到了市场的肯定和认同。这些无形资产的大部分，永远不会出现在企业的借贷对照表中，是一种归属于知识的无形资产。与可口可乐公司相比，微软的销售额排名位列全球第250位（1995年），而其总市值则位列第4位（1997年）。市值与总资产比值高达8.4倍（1995年）。1998年，该公司总市值位列第一，市值与资产的比值竟然高达18倍。同年，通用电气公司的总市值仅次于微软。纵观这些企业的发展历程可以看出，虽然这些企业都没有明确提出知识管理的概念，但在其发展过程中，无一例外地均将知识资产成功有效地注入其成长战略规划中（表3）。
表3有效运用知识资产的企业实例
知识战略 知识资产 成长结构
微软 事业价值经营
组织性的程序技术 顾客资产
程序资产
品牌 顾客组织化
渐进的产品优化
市场支配
可口可乐 EVA经营
以知识为中心的业务经营权
首席知识官（CKO）设置 品牌
原液
市场技术 装瓶及物流的全球化
品牌价值回归
GE 向知识集约型事业转移（航空、医疗等）
首席知识官（CKO）设置，彻底的领导能力培养 服务化产品的知识
技术性资产（公司内部或外部调配） 随着顾客知识积累而不断优化的服务
全球化服务
（1）微软
微软的成长，主要依赖于客户企业的知识从业者对于计算机的使用。该公司曾就提升“思考速度”的问题，提出过DNS（数字神经系统）的概念。受此影响，许多个人和企业充分发挥了各自的主观能动性，为微软带来更大的发展。构成微软公司知识经营的要素有以下几点：
借助客户登陆过的客户数据库获取客户信息
向组织型的开发（编程）技术集中
提供作为知识的产品（软件）
基于事业价值的经营（资本取舍）
（2）可口可乐
可口可乐公司对于可乐原液有一套极为严格的管理制作程序（也就是技术）。该公司确立了以原液为中心，进而进行装瓶和销售的市场销售模式。可口可乐公司通过将这一市场营销技术授权给全世界的罐装商，提高了自身的价值。在全球化的环境下，可口可乐的自动售货机日益增多。顾客每向其中投币一次，都可以为可口可乐公司带来收益的增加。这就是可口可乐公司的基本模式。构成该公司知识经营的要素有以下几点：
通过品牌建立与顾客的联系（品牌也属于知识资产的一种）
重点关注产品知识和市场营销知识
贯彻价值导向型管理
加强价值推广的领导力
调查结果表明，可口可乐公司目前是世界上资产量最大的公司。它不单纯是一家清凉饮料生产商，而是手握原液的配置技术、市场营销技术和品牌这三大知识资产的大型综合企业。它以这三大知识资产为支撑，推广和扩大自己的装瓶网络，并获得发展。
（3）通用电气公司
与前面两个例子相比，作为一家老牌传统企业，通用电气公司的总市值与总资产的比值并不大。但是通用电气同样也开展了知识经营战略。（1998年总市值仅次于微软，位居全球第二）
通用电气公司设立了首席知识官（CKO）一职，积极开展裁员和并购活动。该公司出售了除涡轮机制造等核心技术以外的传统消费电气业务，将发展重心逐渐转向金融，以及知识含量高（产品价值和功能中的知识占有量）的医疗服务业和宇宙航空产业等服务领域。
在推进这些事业的过程中，通用公司一面加强知识资产的扩张，一面力求实现与客户的理解与合作。通用公司历来标榜自己是“从事制造的服务业”公司（A service company that also manufactures）。
这里提到的服务业，不同于传统的服务业概念。这里指企业充分理解顾客的问题，运用知识提供解决方案，并进一步运用新知识和新视角帮助客户实现盈利的行为过程。也就是说，掌握大量可持续发展的知识资产是服务业的一大前提。
为了实现知识价值的最大化，通用电气公司坚定地推出了标杆管理法。这体现在杰克·韦尔奇总裁提出的“我们要找出最好的想法，并实施它”的口号中。该公司立足于这一初衷，组织展开学习程序。
前面我们已经讨论过知识管理的一些局限性。因此，仅靠标杆管理法必然存在一个风险，那就是有可能无法实现知识的再生。韦尔奇领导下的通用式经营，虽然在推进知识有效运用方面取得了一定的成绩，成为这方面的优秀典范，但其背后也存在一些批判的声音。那就是我们为何要进行知识经营。人们在这里找不到知识经营必须存在的佐证。
建立在知识基础上的市场具有不稳定性
知识经营和知识竞争下的市场空间将如何扩张，同时，知识经营会给企业带来哪些机遇和挑战呢。基于知识的经济性特征实现的企业成长，不同于硬件资产推动的成长。这时，市场空间的扩大呈现立体状。成长方式甚至类似于指数曲线式的成长。但是，以知识为基础的竞争，常常会受到“竞争空间异化”的威胁。
一般认为，收益递增式的成长会产生“一家独大”的结果。网景公司和英特尔公司等企业便实现了火箭升空似的腾飞。
但是，一旦他们赖以发展的竞争空间发生异化的话，这些公司便会失去其成长、发展的基石。这就好比火箭发射一样，来自于外部的一些细小影响，便会使火箭大幅度偏离轨道。网景公司在与微软公司的浏览器竞争中，失去了一家独大的地位，转而将发展重心移向网络服务市场，进而找到了新的出路。假如不是如此，网景公司则可能由于自身浏览器更新方面的落后，而彻底失去发展平台。
英特尔公司在推出奔腾II系列之后，不断接到用户投诉，反映使用过程中出现程序错误。英特尔公司一时处于风口浪尖，风雨飘摇。如果是汽车生产企业，出现类似的问题还可以通过召回等手段解决，也不至于出现如此严重的后果。
遭遇类似问题时，企业的首要任务是敏锐地捕捉市场变化，并及时改变发展方向。网络能力原本是传统操作系统的弱势项目。微软不但趁着互联网兴起的潮流解决了这一弱势，还将其转化为自身的优势项目。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫有句名言：“唯有偏执狂才能生存”。这句话恰恰体现了一种与生俱来的市场敏感性。对知识经济性特征的理解程度，决定了企业是否可以避开陷阱，实现成长。（责编：cr）
严格意义上说，并不存在可以评定知识资产多少的一般标准。如果是上市企业的话，可以将其总市值看做是知识资产市场对该企业作出的评价。因此，可以将总市值与有形资产的比值作为一个代替指标。这种计算知识资产的方法，不受企业规模影响，具有一定的现实意义。
在这种可评定的范围内，有两家典型的企业值得关注。这两家企业是借助知识生成价值的典型代表。这便是可口可乐公司和微软公司。微软并不是在硬件工厂生产实物的企业，而是知识从业者在“软件工厂”设计程序，进而进行销售的企业。可口可乐与微软类似，也是通过出售知识，推行“知识企业”战略而发展起来的企业。稍后会提到通用电气公司也是这类企业的代表。
这些企业究竟存在哪些共同点呢？以上企业均可称为大企业，而相对于其企业规模，更引人注目的恐怕还是其高市值。下面有一些旧的数据，可以帮助我们分析比较。可口可乐公司在“世界财富500强企业”中排名第48位（1995年），而其总市值则达到第2位（1997年）。用其总市值除以资产负债表上的总资产得到的比值竟高达6.7（1995年）。
也就是说，该公司大约有将近7倍于其有形资产的无形资产存在，同时这部分资产得到了市场的肯定和认同。这些无形资产的大部分，永远不会出现在企业的借贷对照表中，是一种归属于知识的无形资产。与可口可乐公司相比，微软的销售额排名位列全球第250位（1995年），而其总市值则位列第4位（1997年）。市值与总资产比值高达8.4倍（1995年）。1998年，该公司总市值位列第一，市值与资产的比值竟然高达18倍。同年，通用电气公司的总市值仅次于微软。纵观这些企业的发展历程可以看出，虽然这些企业都没有明确提出知识管理的概念，但在其发展过程中，无一例外地均将知识资产成功有效地注入其成长战略规划中（表3）。
表3有效运用知识资产的企业实例
知识战略 知识资产 成长结构
微软 事业价值经营
组织性的程序技术 顾客资产
程序资产
品牌 顾客组织化
渐进的产品优化
市场支配
可口可乐 EVA经营
以知识为中心的业务经营权
首席知识官（CKO）设置 品牌
原液
市场技术 装瓶及物流的全球化
品牌价值回归
GE 向知识集约型事业转移（航空、医疗等）
首席知识官（CKO）设置，彻底的领导能力培养 服务化产品的知识
技术性资产（公司内部或外部调配） 随着顾客知识积累而不断优化的服务
全球化服务
（1）微软
微软的成长，主要依赖于客户企业的知识从业者对于计算机的使用。该公司曾就提升“思考速度”的问题，提出过DNS（数字神经系统）的概念。受此影响，许多个人和企业充分发挥了各自的主观能动性，为微软带来更大的发展。构成微软公司知识经营的要素有以下几点：
借助客户登陆过的客户数据库获取客户信息
向组织型的开发（编程）技术集中
提供作为知识的产品（软件）
基于事业价值的经营（资本取舍）
（2）可口可乐
可口可乐公司对于可乐原液有一套极为严格的管理制作程序（也就是技术）。该公司确立了以原液为中心，进而进行装瓶和销售的市场销售模式。可口可乐公司通过将这一市场营销技术授权给全世界的罐装商，提高了自身的价值。在全球化的环境下，可口可乐的自动售货机日益增多。顾客每向其中投币一次，都可以为可口可乐公司带来收益的增加。这就是可口可乐公司的基本模式。构成该公司知识经营的要素有以下几点：
通过品牌建立与顾客的联系（品牌也属于知识资产的一种）
重点关注产品知识和市场营销知识
贯彻价值导向型管理
加强价值推广的领导力
调查结果表明，可口可乐公司目前是世界上资产量最大的公司。它不单纯是一家清凉饮料生产商，而是手握原液的配置技术、市场营销技术和品牌这三大知识资产的大型综合企业。它以这三大知识资产为支撑，推广和扩大自己的装瓶网络，并获得发展。
（3）通用电气公司
与前面两个例子相比，作为一家老牌传统企业，通用电气公司的总市值与总资产的比值并不大。但是通用电气同样也开展了知识经营战略。（1998年总市值仅次于微软，位居全球第二）
通用电气公司设立了首席知识官（CKO）一职，积极开展裁员和并购活动。该公司出售了除涡轮机制造等核心技术以外的传统消费电气业务，将发展重心逐渐转向金融，以及知识含量高（产品价值和功能中的知识占有量）的医疗服务业和宇宙航空产业等服务领域。
在推进这些事业的过程中，通用公司一面加强知识资产的扩张，一面力求实现与客户的理解与合作。通用公司历来标榜自己是“从事制造的服务业”公司（A service company that also manufactures）。
这里提到的服务业，不同于传统的服务业概念。这里指企业充分理解顾客的问题，运用知识提供解决方案，并进一步运用新知识和新视角帮助客户实现盈利的行为过程。也就是说，掌握大量可持续发展的知识资产是服务业的一大前提。
为了实现知识价值的最大化，通用电气公司坚定地推出了标杆管理法。这体现在杰克·韦尔奇总裁提出的“我们要找出最好的想法，并实施它”的口号中。该公司立足于这一初衷，组织展开学习程序。
前面我们已经讨论过知识管理的一些局限性。因此，仅靠标杆管理法必然存在一个风险，那就是有可能无法实现知识的再生。韦尔奇领导下的通用式经营，虽然在推进知识有效运用方面取得了一定的成绩，成为这方面的优秀典范，但其背后也存在一些批判的声音。那就是我们为何要进行知识经营。人们在这里找不到知识经营必须存在的佐证。
建立在知识基础上的市场具有不稳定性
知识经营和知识竞争下的市场空间将如何扩张，同时，知识经营会给企业带来哪些机遇和挑战呢。基于知识的经济性特征实现的企业成长，不同于硬件资产推动的成长。这时，市场空间的扩大呈现立体状。成长方式甚至类似于指数曲线式的成长。但是，以知识为基础的竞争，常常会受到“竞争空间异化”的威胁。
一般认为，收益递增式的成长会产生“一家独大”的结果。网景公司和英特尔公司等企业便实现了火箭升空似的腾飞。
但是，一旦他们赖以发展的竞争空间发生异化的话，这些公司便会失去其成长、发展的基石。这就好比火箭发射一样，来自于外部的一些细小影响，便会使火箭大幅度偏离轨道。网景公司在与微软公司的浏览器竞争中，失去了一家独大的地位，转而将发展重心移向网络服务市场，进而找到了新的出路。假如不是如此，网景公司则可能由于自身浏览器更新方面的落后，而彻底失去发展平台。
英特尔公司在推出奔腾II系列之后，不断接到用户投诉，反映使用过程中出现程序错误。英特尔公司一时处于风口浪尖，风雨飘摇。如果是汽车生产企业，出现类似的问题还可以通过召回等手段解决，也不至于出现如此严重的后果。
遭遇类似问题时，企业的首要任务是敏锐地捕捉市场变化，并及时改变发展方向。网络能力原本是传统操作系统的弱势项目。微软不但趁着互联网兴起的潮流解决了这一弱势，还将其转化为自身的优势项目。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫有句名言：“唯有偏执狂才能生存”。这句话恰恰体现了一种与生俱来的市场敏感性。对知识经济性特征的理解程度，决定了企业是否可以避开陷阱，实现成长。（责编：cr）
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