协同OA平台需求调研阶段常见风险
协同OA平台需求调研阶段常见风险 | ||
问题、风险、对策 | ||
1 | 制定调研策略的工作未进行或无效,可能带来的后果。 |
调研阶段是项目中的重中之重,好的策略可以让整个项目事半功倍。没有拟定策略并和客户沟通,可能会造成: A:已经开始调研阶段具体的工作了,但客户开始对工作的方式不支持; B:访谈进行中或已经结束了,客户提出需要咨询力量介入,提升管理水平。我们是安排还是不安排? C:客户没有成熟的管理制度和流程文档,并且不愿意接受我们的标准化流程清单,更倾向于客户自身重现做一次做梳理; D:访谈的时间过长,客户方迟迟看不到效果,信心降低; |
2 | 哪些特点的项目采用咨询+实施模式项目的调研策略? |
A:首要条件是合同金额可以支撑,在合同上有明确规定要求; B:客户方项目领导强烈要求,同时客户方具备条件,泛微方区域的实施团队具备、或者能够协调到高级项目经理或咨询顾问; |
3 | 客户需要我方提供行业解决方案,如果坚持不提供会涉及诚信问题。 | 主要是商务阶段销售人员的承诺,有一些在公司内部已经有行业的解决方案和可以直接落地的Demo,如果没有的,和销售人员对接可以找到类似的项目案例,收集项目资料加以整理后可以作为一个简化版方案提供给客户,并在此基础上进行需求调研。 |
4 | 客户方参与调研人员出席率太低。 | 与客户项目经理或项目领导再次沟通项目调研培训的目的和意义,以及该工作未有效进行的风险。待客户认识后,重新安排需求调研培训,明确培训的时间和安排。 |
5 | 需求调研培训的过程和思路。 |
1、用DEMO/泛微自用系统演示系统,先让客户能够感性的准确认识调研内容(流程、文档、门户),在认识调研内容的过程中,自然引入到需求资料的整理内容上; 2、自然过渡到需求调研模版的使用上,明确需要提交哪些内容,应如何提交。 流程部分:先分析流程清单,然后再分析具体的一条流程应如何处理; 文档目录:如何整理文档目录,以一个部门为例; 在回去后自己整理的过程中,可以参考提供的《参考方案》; 3、下达需求整理的作业:何时、以何种方式提交给谁。 4、人力资源部的需求用户在会有单独留下沟通:基础数据如何整理和提交,包括组织架构、人员信息、安全级别等。若是复杂的集团客户,则尤其重要。 |
6 | 个性化意见很多,认为需求模版内容不能反映需求。 | 和客户沟通这只是最开始的工作,先将基础的工作做好,当然也可以在模版中增加备注栏的方式写清楚个性化意见。这些意见会在后面的工作中再沟通。同时也要解释OA能做什么,不能做什么。 |
7 | 各部门关键用户工作积极性不高,或客户主要领导没有明确指示。 | 这个时候需要向客户方项目经理换关键人表明项目风险,建议请主要领导在重要会议上提出要求,发挥导向作用 |
8 | 有部门最终还是未提交。 | 可再给于1~2天时间,但还未提交,则由客户项目负责人签署确认暂无需求或者需求延期处理(比如上线后由客户方项目组自行完成)。 |
9 | 我方需求访谈的人员不止一个,对项目的控制点、思路、风格不一致。 | 开始前我们内部必须沟通清楚,实在不行的话,第一个部门可以一起开始,或者重要部门一起访谈。 |
10 | 客户讲不清楚需求。 | 慢慢引导,同时客户方参与访谈的人很重要,他可以进行翻译。若还不行,则沟通完毕后再让客户方安排能讲清楚的人。 |
11 | 客户方访谈时思维天马行空,不着边际 | 梳理核心需求,分析能够予以实现的需求 |
12 | 内部流程不清晰。 | 先明确能够清晰的,不能清晰的重点记录,这些内容可能是下个阶段“蓝图确认阶段”的工作重点。下个阶段我们将提供建议,由客户项目领导拍板。 |
13 | 部门之间的需求出现矛盾。 | 先明确能够清晰的,不能清晰的重点记录,这些内容可能是下个阶段“蓝图确认阶段”的工作重点。下个阶段我们将提供建议,由客户项目领导拍板。 |
14 | 访谈后续需补充资料未提交。 | 在每个单位访谈结束后形成访谈纪要,并单独列出所有待补充资料、提交人、时间要求、提交方式。 |
15 | 访谈时没有留痕后续用户产生变更 | 每次访谈调研后需要形成会议纪要,会议纪要建议按实施方案整理。 |
16 | 编制时发现还有问题不清晰 | 列出补充调研内容,后续统一沟通时与用户确认 |
17 | 蓝图的内容仍有缺失。 |
若是双方明确在后面同步进行的内容,则清晰标注; 若是需要补充的,则罗列清单后,统一补充。 |
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