泛普软件国内独一无二的OA办公系统需求调研阶段蓝图

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 泛普软件国内独一无二的OA办公系统需求调研阶段蓝图      
 "2.1、
编写并确认蓝图框架" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：项目没有重心，或重心逐渐偏离，尤其是项目的重心没有经过客户高层的认可；
B：项目实施范围较大，没有根据整体的规划并形成分步实施的策略，双方失去信心；
C：客户需求多而且分散，比较难体系化，这很有可能会给后面的工作带来较大困难；
D：售前阶段以及合同包含的内容较多，最后我们提交的只是流程方案，方案确认时客户高层很难通过。即使通过了，后面还要不断补充；
E：调研过程中，需求不断扩大，逐渐往不可控方向发展；
F：到了验收、收款时，有些售前的口头承诺客户才纠缠不休；"
  1、蓝图框架来源于合同内容以及“项目准备阶段”双方的沟通； 《项目蓝图框架》初版 ★   
  2、蓝图框架是需求调研的方向和范围，它决定了调研的方向、内容和策略，也决定了实施方案的边界；     
  3、“需求调研阶段”、“蓝图方案确认阶段”都是在不断的填充和明确蓝图框架。     
     2 所有项目都要采用此方式吗？ 快速实施型项目可以根据情况不采用此步骤。
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
  “项目启动阶段”双方的有效准备和沟通。     
       
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  1、我方先根据合同内容以及“项目准备阶段”双方的沟通编写并提交蓝图框架； 《项目蓝图框架》的沟通过程和结果，反馈PM门户。    
  2、和对方讨论并确认蓝图框架，此部分工作需高层参与；     
  3、蓝图框架签字确认。     
 "2.2、
制定调研策略和调研计划" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 制定调研策略的工作未进行或无效，可能带来的后果。 "调研阶段是项目中的重中之重，好的策略可以让整个项目事半功倍。没有拟定策略并和客户沟通，可能会造成：
A：已经开始调研阶段具体的工作了，但客户开始对工作的方式不支持；
B：访谈进行中或已经结束了，客户提出需要咨询力量介入，提升管理水平。我们是安排还是不安排？
C：客户没有成熟的管理制度和流程文档，并且不愿意接受我们的标准化流程清单，更倾向于客户自身重现做一次做梳理；
D：访谈的时间过长，客户方迟迟看不到效果，信心降低；"
  根据每个客户的实际情况，制定不同的调研策略。合适的策略能够事半功倍： 《项目调研策略分析和报告》 ★   
  1、集团型企业项目的调研策略：集团部门+集团高层+试点单位调研 《项目调研计划》 ★   
  2、知识管理型项目调研策略：一般情况下围绕知识库、知识分类与权限梳理、知识地图、流程、知识门户规划展开     
  3、快速实施型项目调研策略，对客户方项目经理做好项目调研模板指导，请客户方项目经理主导收集调研需求，我们参与确认工作   2 制定调研计划的工作未进行或无效，可能带来的后果。 
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 3 哪些特点的项目采用咨询+实施模式项目的调研策略？ "A：首要条件是合同金额可以支撑，在合同上有明确规定要求；
B：客户方项目领导强烈要求，同时客户方具备条件，泛普软件方区域的实施团队具备、或者能够协调到高级项目经理或咨询顾问；"
  1、客户对项目的期望和要求，以及客户方的能力和水平是怎样的，哪种策略最适合客户？     
  2、根据项目准备阶段我们对合同的理解，应采用哪种策略？   4 咨询型项目的常用调研策略有哪几种？ 
     5 哪些特点的项目采用标准型项目的调研策略？ 
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 6 标准型项目的常用调研策略有哪几种？ 
  1、我们内部先清晰需求调研的策略，必须PM门户上提交调研策略分析； 《项目调研策略分析和报告》、《项目调研计划》必须上传到PM门户的项目卡片上。  7 哪些特点的项目采用快速实施型项目的调研策略？ 
  2、与客户沟通调研的策略，直至双方达成一致。千万不能我方想当然的推进，务必达成有效沟通。   8 快速实施型项目的常用调研策略有哪几种？ 
     9 双方对调研策略分歧比较大怎么办？ 
 "2.3、
确定调研提纲、调研模版、参考方案" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：需求调研培训时，或需求资料整理时，客户对调研模版不支持，比如认为我方提供的需求模板和参考资料与客户的核心需求无关；
B：需求调研培训或需求整理时，客户要求行业解决方案，但短时间不能提供，导致客户对我们信任降低；"
  调研培训时必须使用的文档，并在培训后下发客户需求用户组使用。 《项目调研提纲》 ★   
  1、《项目调研提纲》 《项目调研模版》 ★ 2 客户需要我方提供行业解决方案，如果坚持不提供会涉及诚信问题。 主要是商务阶段销售人员的承诺，有一些在公司内部已经有行业的解决方案和可以直接落地的Demo，如果没有的，和销售人员对接可以找到类似的项目案例，收集项目资料加以整理后可以作为一个简化版方案提供给客户，并在此基础上进行需求调研。
  2、《项目调研模版》 《项目调研参考方案》 ★   
  3、《项目调研参考方案》     
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
  提前准备好相应的标准文档，以方便在和客户沟通时能够快速修改。     
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  1、提前准备好相应文档，并和客户项目经理沟通并确认这些文档是可以在调研培训时讲解并发放的； 相应文档准备好后，需上传到PM门户的项目卡片上。    
  2、如果客户对参考方案有明确的要求，则尽可能的达成客户的要求，比如客户要求的行业案例或标杆客户的案例。     
       
 "2.4、
需求调研培训" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：客户之前没有做过管理软件的IT项目，不知道如何提需求；
B：客户不知道自己的部门应该提交什么样的资料才算需求资料；
C：客户不明确收集的资料和将来的系统有什么关系；
D：将不适合OA实现的需求源源不断的提出来，并坚持；
E：整理和提交需求资料的人，与参加培训的人不是同一拨人，或出入较大；"
  "告诉客户项目组：
1、调研什么？
2、怎么提交需求？
3、如何使用需求模版？
4、如何使用参考文档？
5、遇到问题怎么办？
6、何时、以何方式提交？"     
       
     2 客户方参与调研人员出席率太低。 与客户项目经理或项目领导再次沟通项目调研培训的目的和意义，以及该工作未有效进行的风险。待客户认识后，重新安排需求调研培训，明确培训的时间和安排。
     3 需求调研培训的过程和思路。 "1、用DEMO/泛普软件自用系统演示系统，先让客户能够感性的准确认识调研内容（流程、文档、门户），在认识调研内容的过程中，自然引入到需求资料的整理内容上；
2、自然过渡到需求调研模版的使用上，明确需要提交哪些内容，应如何提交。
流程部分：先分析流程清单，然后再分析具体的一条流程应如何处理；
文档目录：如何整理文档目录，以一个部门为例；
在回去后自己整理的过程中，可以参考提供的《参考方案》；
3、下达需求整理的作业：何时、以何种方式提交给谁。
4、人力资源部的需求用户在会有单独留下沟通：基础数据如何整理和提交，包括组织架构、人员信息、安全级别等。若是复杂的集团客户，则尤其重要。"
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
  1、一般需求调研培训安排在项目启动会后，除项目领导提前退场外，其他全体项目组成员共同参加； 《泛普软件客户培训记录表》 ★   
  2、完成上一阶段的任务，通过认可的文档。     
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  1、和客户项目经理沟通和确认培训的思路、内容，以及人员、时间安排；     
  2、我方培训的人员具备培训的能力和经验，并按照既定的内容展开培训；     
  3、布置需求资料的工作任务，明确完成时间、要求和标准。     
       
 "2.5、
需求资料整理作业的跟进" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：需求资料提交的时间和质量不能保证；
B：最终提交的文档，内容不规划、不统一，给整体需求报告的编写造成困难。
C：资料收集过程中有问题但是没有主动的咨询或者在截止时间之前突击整理资料。"
  1、需求资料整理作业的进度若不跟踪，一般情况下客户方都不能及时有质量的提交上来。会对项目的进度造成延迟。     
  2、与客户确定作业跟进的策略和方法，确保客户方需求用户组可及时提交。   2 个性化意见很多，认为需求模版内容不能反映需求。 和客户沟通这只是最开始的工作，先将基础的工作做好，当然也可以在模版中增加备注栏的方式写清楚个性化意见。这些意见会在后面的工作中再沟通。同时也要解释OA能做什么，不能做什么。
       
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 3 各部门关键用户工作积极性不高，或客户主要领导没有明确指示。 这个时候需要向客户方项目经理换关键人表明项目风险，建议请主要领导在重要会议上提出要求，发挥导向作用
  提前与客户项目负责人沟通并确定作业跟进的策略。   4 关键用户培训过，但是在资料收集的时候还说不知道怎么操作。 必要的时候带着他做第一条流程的整理，后面的交给他来做。
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  1、作业提交的周期为5个工作日（一周）；     
  2、策略1：标准型项目，在第2天或第3天跟踪作业完成的进展，对无进展或问题较多的部门重点关注；     
  3、策略2：咨询型的项目，第1天在各个需求部门走访一遍，带他们做好一条流程的整理；     
  4、一定要让客户自己完成整理的工作！这是让客户需求部门从评判者到参与者的第一步！     
 "2.6、
需求资料整理作业的提交和分析" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 A：未提交作业或不合格的部分，未能安排重新整理，导致访谈计划反复变更；
  1、我们不能空着手到各个部门去访谈，一定要拿着符合要求的需求资料作业。   2 有部门最终还是未提交。 可再给于1~2天时间，但还未提交，则由客户项目负责人签署确认暂无需求或者需求延期处理（比如上线后由客户方项目组自行完成）。
  2、对未提交作业的部门或质量不高的部门，要确定处理的办法，项目不可能一直等下去；   3 作业不符合要求的部门或关键用户，需发回重新提交，并明确重新提交的时间。 "A：内容格式不规范，甚至无加工；
B：不是一个完整的可执行流程；
C：资料提供的是个人相关的，部门内部其余的业务还没有涉及。"
  3、根据作业的提交情况，制定需求访谈计划。     
     4 需求资料内部没有讨论过。 要求客户提交的资料列表有部门负责人的签字确认。
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例   
       
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  1、项目经理先分析需求资料的提交情况和提交质量，编写《项目需求资料提交跟踪表》；     
  "2、与客户项目负责人共同分析提交情况和提交质量，分析原因和推进办法：
A：业务确实繁忙：
B：部门负责人不重视：
C：客户内部有矛盾：
4、客户对我们有立场性的意见："     
       
       
  "3、与客户项目负责人共同分析提交情况和提交质量，对未提交或质量不高的部门，制定不同的处理策略：
若为重要部门：则直接协助整理，不要耽搁；
若为一般部门：再给几天时间，但不能影响整体访谈计划；
若为边缘部门：则排除在外，或提交后由甲方自行完成；"     
       
       
  4、制定访谈计划。     
 "27、
需求访谈、需求资料的再完善" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 
  需求调研阶段的关键任务！ 《需求访谈每日跟踪表》 ★ 2 我方需求访谈的人员不止一个，对项目的控制点、思路、风格不一致。 开始前我们内部必须沟通清楚，实在不行的话，第一个部门可以一起开始，或者重要部门一起访谈。
     3 客户需求很多而且很多是业务流程。 "1、调研培训阶段，需要明确OA能做什么，不能做什么；
2、可以先进行分析，建议选择部分可以通过流程+报表实现的予以实现，更多的是给予用户建议，比如这些流程今后可以通过什么样的系统来实现，OA到时可以做接口集成，为二次销售打下基础。"
       
     4 客户需求中涉及开发内容、非标功能要求，或者功能目前不能实现。 "合同中包含的或合理的部分，则以专题方式重点沟通。
合同未包含或不合理的部分，先大致沟通需求，记录后由双方项目组共同确认处理方式。"
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 5 客户讲不清楚需求。 慢慢引导，同时客户方参与访谈的人很重要，他可以进行翻译。若还不行，则沟通完毕后再让客户方安排能讲清楚的人。
  1、此部分工作尤其考验项目经理和咨询顾问的功底！   6 客户方访谈时间不能安排。 请客户项目组进行协调，若迟迟不能安排，则由客户项目负责人签署确认暂无需求或者需求延期处理（比如上线后由客户方项目组自行完成）。
  2、访谈前阅读客户方的规章制度，做到访谈前有充分准备。   7 客户方访谈时思维天马行空，不着边际 梳理核心需求，分析能够予以实现的需求
  3、对访谈的部门内容还不清晰的，通过各种渠道了解清晰。   8 访谈时用户的关键用户或负责人不在 因为访谈的对象不能做主，简化此次访谈，由客户项目负责人重新和负责人或关键用户约时间。
     9 内部流程不清晰。 先明确能够清晰的，不能清晰的重点记录，这些内容可能是下个阶段“蓝图确认阶段”的工作重点。下个阶段我们将提供建议，由客户项目领导拍板。
     10 部门间的权责不清。 先明确能够清晰的，不能清晰的重点记录，这些内容可能是下个阶段“蓝图确认阶段”的工作重点。下个阶段我们将提供建议，由客户项目领导拍板。
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例 11 部门之间的需求出现矛盾。 先明确能够清晰的，不能清晰的重点记录，这些内容可能是下个阶段“蓝图确认阶段”的工作重点。下个阶段我们将提供建议，由客户项目领导拍板。
  1、访谈的对象为各部门的需求用户和关键用户，需求用户把握需求的方向、框架和内容，关键用户负责更新需求资料。   12 方案讨论没有确定的结果。 先明确能够清晰的，不能清晰的重点记录，这些内容可能是下个阶段“蓝图确认阶段”的工作重点。下个阶段我们将提供建议，由客户项目领导拍板。
  2、以各部门的需求资料为基础，对各部门进行逐一访谈；   13 访谈后续需补充资料未提交。 在每个单位访谈结束后形成访谈纪要，并单独列出所有待补充资料、提交人、时间要求、提交方式。
  3、此次沟通以需求的梳理为主，根据情况提出意见和参考；   14 方案客户分部门讨论，收集时间无法确认。 及时跟踪并制定考核的机制，不断的催，可以安排客户项目组成员来进行。
  4、明确需求资料重新完善后的提交日期。   15 访谈时没有留痕后续用户产生变更 每次访谈调研后需要形成会议纪要，会议纪要建议按实施方案整理。
     16 访谈结束未签字 访谈结束当天，一定整理出访谈内容会议纪要，让客户签字确认。
 "2.8、
标准需求文档编写，初步分析并提交需求调研报告" ①核心工作 ②项目文档  ③问题、风险、对策  
  核心目的 成果交付文档&要求 模版&样例 1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：未整理标准格式文档，或文档排版较乱，无法在“蓝图方案确认阶段”使用；
B：未分析出不明确、不清晰、有分歧的内容，并提供解决意见，无法进入下一步；
C：未提炼价值亮点，后续推进工作无重点；"
  在以上步骤主要流程的梳理，在这个步骤将完成标准文档的编写，将不明确、不清晰、有分歧的内容整理清晰，并提供解决方案，供下一阶段讨论。 《项目蓝图框架》1.0版 ★   
   《项目实施方案》初版 ★ 2 编制时发现还有问题不清晰 列出补充调研内容，后续统一沟通时与用户确认
     3 补充资料未提供。 可以在方案中用醒目的方式标注。
     4 蓝图的内容仍有缺失。 "若是双方明确在后面同步进行的内容，则清晰标注；
若是需要补充的，则罗列清单后，统一补充。"
  准备工作 归档PMO文档&要求 模版&样例 5 文档排版较乱，后不够美观。 项目经理需花时间进行优化。
  本阶段以上步骤的有效工作。     
       
       
       
  工作要点 管理工具文件&要求 模版&样例   
  1、编写标准需求文档，分析出不明确、不清晰、有分歧的内容，并提供解决意见，供下一阶段讨论；     
  2、填充和完善蓝图框架，基本形成蓝图规划，提炼价值亮点     
  3、以上阶段重点是需求的梳理，但重点是下一阶段的讨论和最终的方案确认。