OA协同办公系统项目启动阶段常见风险

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OA协同办公系统项目启动阶段常见风险   
问题、风险、对策  
1 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 方向和目标不清晰，思路没有，关键干系人未分析，风险未预估，项目怎么能做的好？！
2 立项时的合同付款条件不是最终条件。 与销售沟通并确认潜在更改的可能。
3 合同中对实施功能范围表述不清。 与客户方项目经理进行沟通明确实施范围及实施功能范围。
4 合同中对客户组织的实施范围表述不清。 
5 合同中有系统集成要求，但是对于集成的内容表述不清。 引导客户为主，尽量往标准功能或实现成本的较低的方向引导。
6 合同中明显有系统无法实现的功能要求。 
7 口头承诺的内容实现成本较高。 
8 无法得CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客户关键人的关键诉求。 与客户高层进行沟通，抓住高层及老板的关注点，合理利用客户的内部资源。
10 客户方项目负责人及成员客户方无法明确。 需要和客户沟通并让其认识到项目成员对项目实施的重要性。
11 初次沟通并且是电话或邮件沟通非见面沟通，比较生疏，不容易给客户留下深刻印象。 需要表现得特别专业，已增加客户对我们的信任。
12 实施计划拟定与实际情况将有差异。 我们提供的实施计划只是供客户了解和参考，具体的计划还有待和客户的商榷。
13 "软件，硬件环境准备；对环境的要求，需要和客户充分沟通：
客户有小、中、大型客户的区别，有时候小型客户连管理员都没有，外网IP也没有等等情况都会发生，中大客户可能会出现采购周期较长情况。" 针对不同客户采取不同的沟通内容和方式。
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16 调研模板的发放。 内容较专业，各个模块资料需要整理内容较多，客户难理解。根据客户情况分别对待。
18 客户高层不参与，不重视。 多次与客户项目负责人电话沟通，明确“项目启动前现场沟通”和高层参与的重要性。
19 会议时间不断变。 必要时请销售经理协调客户方的安排。
20 会议议程不明确。 我方的项目经理首先要清楚要到达的目的，以及必要的议程，然后和对方项目经理沟通。
21 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：我们内部交接和沟通的内容与实际情况有偏差，但未得到修正。错误或不完整的方向、思路、策略，只会把项目引向深渊。
B：双方未达成一致，过程中反反复复，满意度不高，工作无效而返工。
C：该明确的未明确，项目迟迟不能验收。
D：项目启动会的细节未沟通或准备，导致项目启动会不成功：该参加的未参加，该讲的未讲，会议上双方僵持。。。一个不好的开始，客户怎样才能信任我们？
E：项目组未成立、项目计划未确认，这样能开项目启动会吗？"
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26 客户实际需求的重心和范围和合同功能范围差异较大。 "若实际需求的实现与合同范围的实现虽然内容不同，但工作量差异不大，可以双方以项目备忘的方式进行置换。
若差异较大，则需根据情况应对。"
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28 项目重心不明确、项目目标太大。 争取和项目领导或客户高层沟通，确定重心。若目标较大，则整体规划、分步实施。
29 客户项目组过于单薄。 反复沟通，不同层级的沟通，项目组一定要完整并发挥作用。必要时发风险函。
30 IT没有系统管理员。 最迟系统搭建前一定要到位，否则项目在搭建前暂停，直到管理员到位。
31 双方工作职责不明确。 先明确共同点，差异点视情况分析，但此问题一定要妥善处理并达成共识。
32 此阶段工作未进行或无效，可能带来的后果。 "A：未通过启动会的方式统一认识和方法，过程中需大量的沟通和协调；
B：业务部门在过程中不重视；
说明：快速实施型项目可以不进行，可以放在系统上线前带着处理。"
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34 高层不重视，未参加会议；或只有IT和用户部门参加 务必能请到领导参加，否则可以不开启动会议；启动会议本身就是希望能得到很多领导的资源。
35 参与会议的人和具体做事情人是两拨人。 问题等于没开，让这两拨人同时参加会议。