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绩效管理失败的原因分析

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绩效管理作为人力资源管理的核心备受管理者的推崇。改革旧有的考核机制,引进系统化的绩效管理体系被当作HR管理的一个重要职能和一项重要的任务。
  这也使得我们的HR们很伤脑筋,年初忙着做方案,年终忙着做考核,一年下来时间挺紧,工作挺累,但值得一提的东西不多,效果并不是很好,与我们的期望有着不小的差距。年终总结的时候,发现公司绩效管理的水平依然不高,管理者怨言依然很多,员工行为依然故我,大家所共同关心的还是薪水的高低,薪资的调整还要照办一贯做法,绩效考核还是不能与薪酬有效挂钩。
  原因分析
  一、认识不深入,理解不够透彻
  出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入,理解不够透彻,用一贯的思维看待绩效管理,使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误,依然把绩效管理限制在业绩考评的范围,不能前瞻性地战略对待绩效管理,最终导致管理者故步自封,回到起点。
  想当然是根本症结所在。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样,没有什么值得研究的,而情况却恰恰相反,绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了,实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。
  二、误解绩效考核与绩效管理的关系
  管理者们谈绩效言必称考核,却很少有人谈绩效管理,能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少,当然这也许是我们的管理者比较务实的想法,希望绩效考核能够解决恼人的薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。
  务实是正确的,但是过于务实往往限制了管理者们的思路,目光容易短浅,导致故步自封。
  很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是管理,混淆了二者的概念,也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法,调整薪酬的很小的范围内,完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。
  这应该是企业绩效管理失败的一个重要原因所在。观念的理解上就产生了错误,更谈何提高员工、经理和企业的绩效?谈何企业的战略实施和经营计划的实现?管理的管理行为和管理手段没有改变,又怎么能带动员工的改变?如果绩效管理仅仅就是从“工作考评”、“民主评议”到绩效考评、绩效评估的简单改进?那么这种改进又有什么意义?
  三、职责划分不清
  另外在许多的企业里,绩效管理的任务全部划归人力资源部,他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作,包括考评沟通。在这样的企业里,其他的管理者根本不去关心绩效管理,在他们的观念中,绩效管理完全是人力资源部的事情,自己所必须做的工作,就是完成人力资源部“派发”的填表任务,其他与己无关。
  这种情况下,人力资源部也不得不因工作任务繁重,疲于应付,最后草草收场,考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对,绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性,不但没有起到积极的作用,反而带来了负面的影响。
  四、企业高层的重视程度不够
  这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革,必然要牵扯一些人的利益,必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有最高管理层不断地支持、帮助,人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业(称之为伟大的事业一点都不为过,因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情)。
  而在许多的企业里,高层管理者只是给予了一般的关心,一般的参与,而且他们的参与基本上是被动的,或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求,缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。

标签:绩效管理

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发布:2007-07-02 10:20    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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