如何有效进行集团化企业e-HR业务流程调研

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　　应用e-HR越来越成为当前企业进行提升人力资源管理效率和效力的流行趋势。的确，不少集团化企业也都陆续迈开了人力资源信息化建设的步伐。但是，耗费了大量的金钱和人力，经历了漫长的实施周期后，却发现流程的自动化，使部分现有人力资源管理业务问题反而被更快、更大的激化了。

　　这其中的主要原因是在实施一个e-HR项目时，没有检查和优化原有业务流程，梳理各业务点之间的串连关系，尤其是像集团化的庞大的组织机构，集团总部与下属分支机构之间的业务流程盘根错节，无法通过简单的问答实现了解集团整体业务全貌的目的。那么如何有效的进行集团化e-HR业务调研呢?

　　“众口难调”如何解?

　　集团化企业对于人力资源e化的需求，根据金字塔原则，大体上可以分为：塔尖--经营管理层，塔中-中层领导层，塔底-人力资源各业务主要负责人三部分。“塔尖需求”一般是人力资源部分为配合企业中长期发展规划所提出的方向性决策，具有一定的权威性和指导性;“塔中需求”是属于承上启下的需求，这部分中层HR管理者领会高层管理者的中长期发展要求，熟悉底层具体业务操作者的实际业务需求，能够从宏观的角度给出可行的标准、决策，是业务调研中重要的需求来源;“塔底需求”是具体操作者日常操作使用的功能性需求，一般较关注所负责业务部分的操作友好性和工作量上，相对比较局限。

　　面对不同角色、层级的需求，建议在调研中采用分层调研的方式，在总体调研中，搜集塔尖、塔中需求，即人力资源管理中高层领导者的人力资源管理需求。在塔尖、塔中需求确定的原则下，与塔底业务负责人进行具体功能和功能操作模式的调研。如此即可实现“了解塔尖要求，满足塔中需求，实现塔底业务操作模式”，同时也可通过企业人力资源管理策略，逐层传达分解高层意愿，实现人力资源辅助企业发展的目标。

　　在满足企业总体需要的前提下，要满足各区域分子公司人力资源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所扩展。因此在业务调研上，采用分阶段调研的方法，根据企业组织节点一般可分为集团总部，分公司，下属分支公司。以集团总部的整体人力资源规划为依托，以集团总部的业务调研结果为基础，通过在集团制定的可扩展的业务需求架构体系与标准，在各大业务区进行分层抽取试点单位验证、修正、逐步完善业务调研结果，做到调研结果覆盖面较广，解决方案可行性高，利于后期分点上线实施。

　　如何应对“永远不变的‘变’?”

　　不可以预见的变

　　企业的成长，依赖适时推动经营的变革，人力资源管理需要适应企业的成长，不可避免的需要随着企业的成长而发生改变，那么e-HR如何有效适应企业中长期从人力资源经营策略到人力资源规章制度的变革呢?这就需要e-HR业务调研能够从企业中长期策略地图着手，归纳出企业中长期人力资源管理职能和担当角色，最终总结出企业e-HR可能需要具备哪些功能弹性和扩充点。

　　可预见的变

　　伴随着企业的成长，在e-HR项目实施中，或多或少有一些人力资源管理制度正在酝酿当中，虽然可以预见到将来会进行实际推广，但是却无法确定成型的制度或具体推广的时间，如果e-HR业务调研处理不好这个问题，那么当新旧制度交替时，e-HR某些关键功能缺失，将使人力资源管理变革的潜在风险可能随时爆发。因此，针对这样的情况，e-HR业务调研需要能够兼顾新旧两套制度，对于能够平滑过渡的两套制度，我们需要找到其磨合点，通过预先设计引导数据方案和新功能模块予以支持;而对于完全相悖的两套制度，则在设计系统解决方案的时候需要预先做好一定得取舍，在考虑到系统要预留的扩充点的同时，务必让用户知道可能承担的额外工作和损失，确保e-HR能够适应将来的变革。