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OA项目的管理方式需要进一步的明确吗？

一、项目进展综述
止项目组对集团中高层管理者及相关人员进行了初步访谈，访谈量达19人次，并针对所收集到的各职能口制度及工作指引等资料的审阅,对公司流程现状有了较为全面的了解；
已完成授权手册的优化初稿摸板；
已完成集团各部门职能梳理分工；
已完成地产业务开发流程清单规划初稿。
注明:由于本次访谈只局限于集团，且访谈人员的覆盖面及查阅的资料有限，因此难免存在偏颇之处。本次报告旨在分析流程现状问题，不针对任何部门和个人。

房地产企业流程体系以房地产开发价值链为基础进行规划流程体系按类别分为战略、业务与管理支持类流程。
设计任务书标准化不足, 没有形成标准设计任务书模板（概念、规划、方案、施工图设计及景观设计、室内设计），不利于工作的标准化、明确设计输入信息及与设计院的交流。
设计过程中的各项成果没有形成严格的评审机制，有些相关部门未参与设计评审。
设计变更权限设置没有明确，某项目公司的门窗变更要到集团来定。
设计、采购和成本部门都提出选型定板管理流程不清晰。
招标采购监控机制需要进一步完善，材料设备和工程供方的选择由供应商考察、成本预算、招标采购执行、合同管理等一系列的职能组成，这些职能上监督机制需要进一步完善。（工程供应商选择时工程口参与不多，即使参与也是走过场）
对项目的招标方式没有明确的分判及规定，对于项目建设过程中涉及到的各类供应商（营销类承包商、设计勘察承包商、施工监理承包商、材料设备承包商），其采购形式分判（招标、议标、委托）的形式及权限不够完善。目前只是单纯按金额作了招标权限划分。
工程口职能相对弱化，项目的管理方式需要进一步的明确。
工程分项及竣工验收相关参与部门的流程不完善。
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相应职能规划、活动流程、服务规范均有待完善，客服职能相对弱化。

分级分类的客户投诉需细化，且没有进行系统的汇总分析。

各方面的客户服务意识需要进一步加强，某项目出现的客户对房间设计改进建议，客户服务部已反馈到设计部，但此设计问题仍然发生。

发布：2006-04-12 14:25 编辑：泛普软件 · admin [打印此页] [关闭]

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