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绩效管理在国内失败的根源

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绩效管理是我认为的近10年来应用最失败的管理工具,这个结论稍显感性,有很多不同意见,所以我觉得有必要详细写个文章澄清下,绩效管理在国内失败的根源是什么?

绩效管理是我认为的近10年来应用最失败的管理工具,这个结论稍显感性,有很多不同意见,所以我觉得有必要详细写个文章澄清下,绩效管理在国内失败的根源是什么?

也借此文与各位请教,国内的企业到底适合什么样的绩效管理?

当然你如果还是停留在的360、BSC、KPI、PBC等初级阶段研究,也没必要看下面的内容,因为你不会有啥收获。

我个人分析认为,失败的主要原因是以下6个方面:

1、企业“战略-业务-执行”三个层面的不健全:战略不健全,既是意识问题也是技术问题,因为没有一个管理技术可以帮助你做出战略选择,所以能干嘛应该干嘛想干嘛敢干嘛适合干嘛不得不干嘛到底干嘛?这个问题留给领导力解决,没这个能力也别当老板,业务层面的,如何通过业务架构实现战略目标和设想这个有一定方法,但遗憾的是大部分人都没意识到,虽然说公司在挣钱,但并不清楚如何挣钱的,执行层面基础的目标分解、预算、计划、基础管理要有,可以不体系可以不健全,但不能没有这个意识,这三个层面的问题都是高层的问题,不解决好了绩效没法测量,注意了,我是说绩效只是个测量工具,甚至我不认为他是个管理工具,缺啥补啥啥不行提高啥那是理想,不是绩效工具能单方面解决的,你也别抱这样的希望最好。既然是测量工具,那需要有把尺子,尺子的典型标志是啥,有直有弯但都有刻度,没刻度的那是皮带,所以清晰企业的基本三个面就是预先设定好刻度。

2、绩效为谁服务:企业绩效为谁服务经过了很多阶段,从股东,到股东、员工,到股东员工客户社会……不管是取ROI、ROCE、EVA都需要想清楚,绩效为谁服务,你如果想着可以为所有利益相关人服务,那就错了,那样你的企业绩效会很难看,所以当什么就是当什么,立牌坊就是立牌坊,一个小企业做好了就是为社会承担了责任,因为你解决了就业起码,股东想挣钱也没问题,但别对员工、客户太苛刻就行,很多绩效失败,就是因为想的太好了,想对谁都负责人,最终over了也没法负责了,对自己负责人就是对别人负责,没学会跑先别着急跨栏。

3、企业的核心能力认识:国内企业不是垄断的就是胆大的,鲜有对自己很了解的,看别人卖红薯自己也就卖,他卖5块我卖4块5,也能挣点钱,他说他的红薯是有机的,我说的是绿色的,谁也不会一下子把谁挤兑死了,这是中国企业存在的普遍现象,“他活”而非“自活”,因为市场环境使你存活下来,而不是因为你有啥特殊的本事,所以国内企业对于自己的核心能力认识普遍不足,最杯具的是,我见过很多企业把明显的非核心能力当做自己的核心能力发展,死的很快,还不知道自己是怎么死的,一个企业的能力跟人一样,是有限的,别以为你是神,所以适合干嘛就干嘛,不要想着自己啥都行,无所不能。核心能力不清晰表现在绩效上就是指标怎么也抽不完啊,这个也重要那个也重要,最后全都不重要。想发展的能力,最终淹没了,绩效也就失去了价值和导向性。

4、人力资源为主体的绩效注定失败:人力资源作为绩效主体的绩效管理鲜有成功的,这不是对HR部门有偏见,而是因为现实情况决定的,因为现在的企业普遍还是人事管理的阶段,对于人力资源的认识有限,得到重视的非常罕有,同时,人力资源的人也不争气,成天沉迷在几大模块,技术的细枝末节中,洋洋自得,反而疏离了自身企业的业务,不与企业业务有深度结合的人力资源我认为都可以解散了,因为这还是人事管理,不管你整了几个模块,做了多少咨询,都没招聘几个有能力的人对公司有价值,你让一个企业内的外行人管理业务目标,帮助大家分析绩效,组织业务目标实现简直是痴人说梦,他们只会把绩效管理做成考核,当然你如果内心就是要一个考核,这样你也很如愿,但对于绩效改善啥的我不认为有太大帮助,理想的主体部门应该是管理企业经营的部门,这样的部门才应该是全公司的神经中枢。

5、工具和方法层面的单一性:实际上,我觉得现在企业90%都不适应KPI的方法,特别是中小企业,管理基础弱的企业,盲目应用只会打击一大片,鼓励没用的一小片,所以我们需要找到更好的工具和方法,不要动不动就上KPI,这个工具和方法在理论界其实有很多,但在实际应用中有两种类型,一种是以测量目标完成为基础的,如KPI的方法,一种是以测量任务完成为基础的,如DOAM,这两种方法本身都没有错,关键是看你怎么用,用在什么环境下,我看很多领先的世界500强公司都没有一个销售额1个亿的公司弄的指标复杂,同时,绩效相对刚性,不管你说他是考核还是管理手段,在人的潜意识里,他就是把尺子,所以还需要企业有很多相对柔性的方法匹配,才不会导致绩效主义,索尼死于绩效主义就是很好的反面例证。比如企业文化、任职资格、培训培养等。

6、野蛮应用:我可以负责任的说现在国内企业中有99%的企业都在野蛮应用绩效管理,这变现在很多层面的问题,举个例子对于绩效目标设定的程序就是不科学的,比如一个做B2B业务的公司,如果在季度销售体系里通常把:销售额、回款、销售费用这些指标作为KPI考察,但一般都是讨论得到每个季度的应有目标,这明显是不科学的,实际上很有可能某个单子这个季度看起来稳操胜券,但最终流标了,也很有可能是明明知道一个新销售人员没有客户积累在前3个季度都很难签单,但依然要考核这些指标,最终很好的销售人员扛不住压力跑路了,这是对绩效野蛮应用的恶果,当然恶果不止于此,普遍来说,承担硬性指标的部门绩效总要差点,承担软性部门的后台部门绩效总要好看点,那应该怎么办才合理呢?还是回到这个例子,B2B的业务不是连续性的特征,而是脉动型的,需要结合销售人员(这里指成熟销售人员)的过往成功要素分析未来的客户,如果积累够多,可以参考建立自己的波动销售模型,怎么建呢,得有点高等数学基础,马尔科夫链等方法都可以用;对于新销售人员,或者28原则里的8的部分,则要进行销售人员价值/目标管理,以此为基础才能得到正确的指标和目标。

任何管理工具都需要有正确的立意才能以为善用,否则不论如何,都会成为桎梏,“行善不发菩提心是为行魔道”!

(原标题:绩效管理的失败)

发布:2007-06-08 10:12    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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