三种集团管控模式的对比分析:
结合集团未来的发展目标,通过层层分解,并就每一分析层面对信息化的需求和建设目标做详细分析,形成企业未来的信息化建设的目标体系,从而可以从整体把握集团的信息化建设的目标和重点,掌控企业未来信息化建设的全局。在此基础上,才能规划出集团的IT蓝图,并制定详细的行动计划和实施策略。
三种集团管控模式的对比分析:
太原OA软件的运营管控型 | 战略管控型 | 财务管控型 | |
集团总部的动机和举措 |
1.为了规模效应和地理扩张,从事少量的收购 2.极少主动出售业务 |
1.考虑战略意图的需要和技能的吻合,再采取收购 2.极少主动出售业务 |
1.持续不断地收购和兼并 2.持续不断地出售业务 |
对成员单位的管理 |
1.总部进行统一的计划和预算 2.集团总部经常监控多项业务和财务指标,并指导改进 3.能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 |
1.总部审核成员单位的战略规划和运营目标 2.集团总部监控多项业务和财务指标,并指导改进 3. 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 |
1.不进行各项业务的战略规划 2. 从集团要求的回报水平出发设立财务目标,而不是从企业的业务实际进行汇总 3.总部严格监控财务回报水平 4. 只考虑资本性支出的短期回报 |
太原OA协同效应的管理 | 负责各个成员单位之间的合作、协调,尽力实现可能的协同效应 | 很多正式的保证协同效应实现的机制 (如:内部交易价格设定,销售政策制订等) | 不期望体现协同效应 |
总部的共享职能和服务 |
1.多项共享职能 2.集团总部具有多个操作性的服务机构 |
1.共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 2. 可能是在集团总部层面也可能是在下属企业层面共享职能 |
总部基本没有共享职能 |
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