三种集团管控模式的对比分析：

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　在进行IT规划前，首先应对集团的整个战略执行体系有充分的认识和理解。集团的发展战略是一切规划的起点和依据，战略是按照下图所示的分析层次逐渐细分扩展，直至最后分析到每个公司不同的业务模式。针对每一个分析层次，分析本层次的特点，当前的现状以及未来的发展目标，对制定整体的IT规划才会有充分的依据。
结合集团未来的发展目标，通过层层分解，并就每一分析层面对信息化的需求和建设目标做详细分析，形成企业未来的信息化建设的目标体系，从而可以从整体把握集团的信息化建设的目标和重点，掌控企业未来信息化建设的全局。在此基础上，才能规划出集团的IT蓝图，并制定详细的行动计划和实施策略。
三种集团管控模式的对比分析：

	太原OA软件的运营管控型	战略管控型	财务管控型
集团总部的动机和举措	1.为了规模效应和地理扩张，从事少量的收购 2.极少主动出售业务	1.考虑战略意图的需要和技能的吻合，再采取收购 2.极少主动出售业务	1.持续不断地收购和兼并 2.持续不断地出售业务
对成员单位的管理	1.总部进行统一的计划和预算 2.集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进 3.能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出	1.总部审核成员单位的战略规划和运营目标 2.集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进 3. 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出	1.不进行各项业务的战略规划 2. 从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总 3.总部严格监控财务回报水平 4. 只考虑资本性支出的短期回报
太原OA协同效应的管理	负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应	很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等)	不期望体现协同效应
总部的共享职能和服务	1.多项共享职能 2.集团总部具有多个操作性的服务机构	1.共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 2. 可能是在集团总部层面也可能是在下属企业层面共享职能	总部基本没有共享职能