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HR如何更好地进行向上沟通

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定律一:积极协助上司发挥其优势。上司有不同的类型,有的是雷厉风行型,有的是温文尔雅型,有的是足智多谋型,有的则是小心谨慎型,HR要把握上司惯常的思考角度,使自己的观点或意见表达角度与上司的思维更趋一致,这样才更容易被其接受。

定律二:积极把握上司的情绪周期。与人的生理周期一样,上司情绪高低、好坏往往也是有迹可循的,呈现出一种周而复始的抛物线。HR了解了上司这种情绪周期后,就可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是最有效的。同时,还要懂得表扬并不是只用来激励部属的,对上司也应该有效地予以表扬和激励,而这一点正是向上沟通的核心。

定律三:要和上司进行双赢沟通。从上司的角度看问题,深刻甚至透彻地了解上司的需要与顾虑,认清关键问题与彼此的顾虑(而非立场),从而寻求彼此都能接受的结果并商讨达到上述结果的各种可能途径。
 

从“应该怎么做”到“可以怎么做”
 

在后来加盟复星集团的六七年里,周文岳总结了两句富有哲理的思考:第一,你必须懂得应该怎么做,就像你必须懂得“1+1=2”;第二,你还要懂得通过沟通协调可以怎么做。这就像要知道并非只有1+1才等于2,0.5+1.5也等于2.

举例而言,复星集团收购了很多企业,收购后不但保留了原来的管理团队,而且还依靠原来的团队,所以每一个团队的背景、理念都风格迥异。这样从集团层面开展管理工作就面临着非常多的冲突,有的被收购企业处在非常偏远的地区,如果集团要求下属企业一定要求其按照集团的政策来操作,这也不是不能做,但是操作的成本会非常高。所以这就需要因地制宜,在当地政府所允许的政策范围内灵活变通地去实施集团总部的政策。

再以培训与发展工作为例,复星集团倡导下属各个企业要培养人,培养人就肯定要有投入,那么集团如何去推进培养人的机制?简单地发文,很容易走形式,效果肯定不会好。周文岳就到下属的企业和负责的老总沟通,倾听他们对于人才培养的思考和想法,帮助他们去解决个性化的人才培养问题。然后集团层面再专门就人才培养进行开诚布公的会议研讨,把问题一一罗列,一起沟通研讨解决方案,大家认识一致了,人才培养的目标也就落实了。对于招收名牌大学的优秀毕业生,虽然最初很多下属企业有抵触,但通过反复沟通,招收计划还是得到了一定的落实。2009年集团要求下属各分支机构上报优秀大学生招募计划时,报上来的需求远远超出了集团的预计,这体现出大家对于集团培养与发展人才政策的理解和欢迎。

总结自己的感悟,周文岳认为有两点是非常重要的:第一是系统化的思考。一个企业往往有很多业务模块,各个模块都有老总。若习惯根据方方面面的历史情况,综合采取PND(拍脑袋)法则做决策,当然是可以这么做,但这样做缺乏体系,当受到挑战的时候就容易出问题。所以系统化的思维非常重要,当然每一家下属企业也需要在这个体系下灵活变通,而不是照搬照抄。第二是良好的沟通技巧。正如松下幸之助的名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”要不断地通过倾听与交流达成共识,从第一步走向第二步。

 

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发布:2007-06-17 11:43    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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