泛普工资核算流程优化管理之兼容性

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我跟初级员工谈过了，坦率地说他们很喜欢为你工作。但他们说你对你希望他们做什么表达得不够清楚，你给的反馈太少。我不知道情况是不是真的是这样，但是连我们最好的初级员工也不愿做你的项目就说明有问题。这有些可悲，因为你是如此有经验，并且你的客户应该由我们最好的员工提供服务。你能不能从你的角度告诉我发生什么了？我能帮你什么吗？” 　　当然，这个方法不是每次都奏效。但是如果团队领导在需要时都进行这样的谈话，人们最终会明白需要遵守规定。团队领导不必威吓、强制别人，作为团队的一种约束，不断提醒人们遵守你们(共同)为自己制定的标准，这样会很有效。 　　“在团队这个大环境下，在合作过程中要灌输如何做业务的正确价值观。每个合伙人都做一些监督工作，”Bevan Ashford律师事务所的尼克。贾勒特说，“这是公司内合伙人价值的一部分。” 　　建立顾问体系 　　一个很好的主意就是建立一个体系，让团队每个人都有一个顾问。 　　你可以监督你的资深员工，但是反过来，他们必须至少是1个或几个初级专业人员的顾问。顾问的职责不是作为他们所指导的那些人的保护人，而是作为过来人提供职业指导，当别人出现困难时给予帮助。 　　瑞士信贷第一波士顿投资银行最受人敬佩的团队领导是贝约。欧根里西，他是投资银行部能源动力团队的头。团队的首席运营官艾琳。厄本讲了这样一个故事：“欧根里西为顾问们制定了一套工作委派体系，把管理主任和(更低级些的)不由他们直接领导的副手进行配对。期望顾问们建立一种相互信任和沟通良好的关系。欧根里西的一条非同寻常的守则是，如果下属没有受到预先警告而辞职不干，顾问们要受到罚款处罚——通常是要他们掏个人腰包。问题不在于辞职本身而在于成员之间缺乏交流。如果交流太少，顾问不能理解和帮助下属解决遇到的问题，那么他们一定没有做好工作。” 　　“这个体系取得了巨大成功。顾问制度使我们团队脱颖而出，甚至我们的一些怀疑者都对此非常赞赏。我们相信每个人都有能力指导别人；关键是要合理匹配。” 厄本说。 　　良好的顾问制度必须包括2条规定：“每个人都必须是顾问”以及“为每个人指派一个顾问”。这样的顾问体系有很多优点。首先，你的初级员工会从中获益，因为在遇到困难时他们可以求助于顾问。其次，可以节省你的时间。