生产型工资核算流程优化以控制管理为核心

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要经常被置于企业想要“服务”的对象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席执行官 John McDonnell所言：“我们经常是在倾听顾客说话之前，就对顾客说我们知道你想要什么。”很多长期处于领先地位的企业都持有这种自以为是的做法，结果就滞后于市场。老顾客们从别处找到更适合他们需求变化的产品与服务。因此，许多大公司的收入与财务评级都变得一落千丈。 　　职能管理为中心 　　每一个独立部门努力优化自己的内部效率。目标、目的、考核和职位发展都是在窄小的职能领域内变化。职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域如生产、发货或技术支持。实行职能管理的企业通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。各部门间常常争夺企业资源；部门间会产生管理上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程；某一部门工作改进或变化的时候，往往使另一部门的效率受损；而且在处理顾客关系时缺乏远见，难以满足各方的需求。 　　一名丰田高级管理人员在强调跨部门管理的重要性时说：“仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一，便是改进自己部门与其它部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高就吧。” 　　以控制管理为核心 　　管理的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑，员工是手。管理层掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。管理层安排做什么，下属员工就做什么。 　　世界瞬息万变，经理人不再有充分的时间对变化进行预测，仅仅依靠经理不能推动企业变得更好、更快、更新。企业不应固守这种古老的“控制指挥”方法，将控制管理当成万事万物的中心。颓势依旧：零散改进难奏效 意识到需要尽快转向之后，许多企业正在实施各种改进项目与计划，包括： 　　员工参与和授权 　　培训、激励项目及组织架构改革的目的都是将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前线。 　　顾客服务 　　企业不断地寻找重要的顾客群，挖掘出他们的需求并进行归类、排序，针对这些需求对企业的体系做出调整，并对员工进行培训，以便能更高效地与顾客打交道。 　　流程优化重组 　　在部门管理层，运用以数据库为基础的工具、编制流程图等方法优化流程。宏观管理层或战略管理层则采用跨垂直部门的重组。 　　培训与开发 　　许多公司高层都认识到需要大幅度地提高整个组织的技能，增加了技术管理、数据库管理、沟通技巧、团队管理、流程优化和管理、辅导技能开发等各方面的培训。