企业中知识主管（CKO）的工作职责和工作内容
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1．创建学习型组织：配合企业文化，将公司建立成为学习型组织，根据职务与工作任务来规划教育重点，外聘及培养讲师，制作讲义与教材，落实
知识管理与应用，让所有员工能真心向学，乐意分享知识，成为知识工作者(Knowledge worker)。
2．培养管理人才：利用现有人力资源，根据知识分类管理培养知识管理师，以便知识整理、汇总、管理与应用。
3．建立知识库、经验库和人才库：企业有很多知识是隐性的，如何把知识透明化、标准化，建立知识库、经验库和人才库，制定标准流程与作业，定期整理知识，事前更要仔细规划。
4．规划网络应用环境：知识流通要善用网络，如局域网络Local Area Network、企业内部网络Intranet与网际网络Internet，让员工能快速取得所需知识。促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位之知识创新活动。
5．情报收集：情报首重正确与速度，收集情报可掌握先机，了解发展趋势，是不能忽略的工作。
6．扮演企业知识的守门员：适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流。
7．指导组织知识创新的方向：自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力；应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力，扩大知识对于企业的贡献。
8．形成有利于知识创新的企业文化与价值观：促进组织内部的知识流通与知识合作，提升成员获取知识的效率，提升组织个体与整体的知识学习能’力，增加组织整体知识的存量与价值。
知识主管的工作职责
如何利用公司专长，整合企业有限资源与人力，知识主管工作不只在知识管理方面，更要结合企业营运与电子商务，做未来全面竞争规划，发掘、整理、分享与应用知识。知识主管的核心工作任务就是规划及实施知识管理，可分为四大类。 1．取得支持。在规划项目时，知识主管必须先和资深经理人会谈，找出哪些是影响力最大且最广受支持的机会。运用知识来改变竞争基础的期望愈高，就愈值得高级主管的注意，然而资深经理人却往往不是很喜欢谈论知识管理这类抽象的概念。要达到这项目标的诀窍在于促使他们用自己的语言来思考知识。自1996年起担任联合利华公司知识发展部主管的史密斯(David Smith)发现，他必须使用同事的语言而非他自己的语言进行沟通。“在跟公司高层主管会谈以及了解他们对讨论主题的看法时，最好不要使用知识管理这个词。相对地，你要询问他们，我们目前在创新或在汲取教训方面的表现如何。”借由询问高级主管这类问题，史密斯发现知识管理提案有助于解决专用化学药品部门的三个问题：它的研发经费比竞争者高，但价格却没有相对较高；它免费提供客户改善流程的知识；不同单位之间有工作重叠及重蹈覆辙的情形。 2．执行提案。知识主管提出的项目通常会影响正式的组织二一例如提升项目团队效率，或协助担任要职者做出更为适切的决定。但这些项目也可能会刻意强化非正式组织的功能，例如加强潜在网络之间连结，并鼓励这类网络蓬勃发展。在知识主管用知识透镜放大这些网络与绩效之间的关联以前，高级主管通常无视于这些非正式社群的存在。ICL的兰柯发现，只要使用正确的工具，这类非正式社群就能自我成长。她的第一个工具是建立企业内网络，让20个业务单位各自拥有网页，但刚开始时，并没有多少人利用这项工具。但是这个企业内网络经过修改，可协助不同单位员工解决共同问题之后，短短一年内，就有300个这类实务型社群(COm—munities of practice)开始使用企业内网络，包括项目团队、客户团队、技能开发社群，和临时性的特殊利益群体，例如遍布在七个国家、但都想了解数字签名的35名员工。这些社群可以自行决定成立的时间、成员以及发表的内容；兰柯只是提供工具，使这些互动能够轻易地进行。 3．获得资源。知识管理项目不仅需要核心知识管理团队成员的努力，也需要与知识管理相关的业务单位成员之贡献。但是各单位主管不一定会认同长期项目的价值。美国化学厂商Monsanto的SusanWelsh发现一项解决此问题的有趣方法。她先就各项目的目标和里程碑与业务单位达成共识，然后利用总公司提拨的小额经费作为种子基金，开始推动项目。接着征聘人员直接从事项目，而非加入知识管理部门，以更加吸引优秀人才加入。这些新进人员直接负责项目成败，但是他们的真正主管是Su—san Welsh，跟所属业务单位的关系反而较浅，直到这些业务单位对项目的价值具有充分信心后，再接掌项目管理工作与负担所有的支出。核心知识管理部门最重要的角色通常是扮演意见交换站，把外界的知识转移至项目内，再从一个项目转移至另一个项目，而非扮演项目的人力资源库。 4．评估进展。要评估知识与绩效之间的关系并不容易，因为业绩成果牵涉到太多其他的因素。因此，对大多数的组织而言，要落实无形资产的估算，在理论与实际之间还有一段距离。然而，Saba人力资源与知识软件专家的学习长Brook Manville已经开始追踪可行的评估标准，例如取得技能的时间、上市速度、响应客户需求的时间、符合法规的情况与取得证照的情形、与业绩目标的一致性、客户专员的平均营收贡献、员工留置率与客户续留率等。他解释说：“我们很难说知识管理是促成这些结果的惟一因素，但是只要加以追踪，应该就会发现知识管理能产生正面的影响。”知识主管的工作内容
由于CKO是一个全新的工作职位，一般意义上的工作说明书根本不存在，不同企业对他们的具体要求不尽相同。在目前少数已经拥有知识主管头衔的公司中，根据企业知识管理系统的架构，CKO的主要工作内容可大致归纳为以下几点，基本上可代表现阶段企业在知识管理工作的内涵：1．创建学习型组织：配合企业文化，将公司建立成为学习型组织，根据职务与工作任务来规划教育重点，外聘及培养讲师，制作讲义与教材，落实
知识管理与应用，让所有员工能真心向学，乐意分享知识，成为知识工作者(Knowledge worker)。
2．培养管理人才：利用现有人力资源，根据知识分类管理培养知识管理师，以便知识整理、汇总、管理与应用。
3．建立知识库、经验库和人才库：企业有很多知识是隐性的，如何把知识透明化、标准化，建立知识库、经验库和人才库，制定标准流程与作业，定期整理知识，事前更要仔细规划。
4．规划网络应用环境：知识流通要善用网络，如局域网络Local Area Network、企业内部网络Intranet与网际网络Internet，让员工能快速取得所需知识。促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位之知识创新活动。
5．情报收集：情报首重正确与速度，收集情报可掌握先机，了解发展趋势，是不能忽略的工作。
6．扮演企业知识的守门员：适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流。
7．指导组织知识创新的方向：自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力；应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力，扩大知识对于企业的贡献。
8．形成有利于知识创新的企业文化与价值观：促进组织内部的知识流通与知识合作，提升成员获取知识的效率，提升组织个体与整体的知识学习能’力，增加组织整体知识的存量与价值。
9．全方位知识管理：从上游材料厂商、企业经营信息、客户需求与问题反应、研发、业务、生产品管理和服务部门的知识整合与改善，进而提供决策分析信息与知识研发方向。
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