十种知识战略介绍
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有知识管理的专家学者概括出九种知识转移，它们都可以为组织创造价值。每一种转移战略都体现为“使能”行为，它是知识战略的支柱，目标是提高组织内和组织外的人的行动能力。
（1）个人之间的知识转移
个人之间的知识转移涉及到如何使组织中的雇员之间的沟通达到最好。其中的战略问题是：我们如何提高组织中人们的知识转移能力？最关键的问题也许就是组织中的信任。人们在多大程度上愿意分享它们所知道的东西，这种问题的答案在于信任度的建立，促进团队活动，工作轮换，师徒安排等等。 例如有些公司为了鼓励员工之间的面对面的交流，在工作场所的设计上颇费苦心，甚至不鼓励使用电子邮件进行交流。另一个经常使用的方法就是职务轮换，这种方法可以使员工学到各个岗位所特有的隐含的专业知识。比如每个西南航空的管理人员包括CEO每一季度都至少花一天时间做搬运工、售票代理人或者航班服务员。这种经历使得所有员工头脑中都有了最实际的经营知识，同时还提高了各层级之间的沟通。 （2）个人向外部结构的知识转移
从个人向外部结构的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移的问题。其中的战略问题是：组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？解决这种问题常用的方法是培养员工在下列几个方面的能力：帮助顾客学习产品知识，与顾客角色互换，召开产品研讨会，为顾客提供教育机会等等。例如麦肯锡的咨询顾问都被鼓励出版他们的研究著作和方法论，以建立公司的声誉。 （3）从外部结构到个人的知识转移
员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多：想法，新的经验，反馈和新的技术知识。从外部结构到个人的知识转移涉及到组织员工如何从外部结构中学习的问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的，不标准的，因此不能系统的影响战略的制定。这里的战略问题是，组织的顾客、供应商和其他利益相关者如何提高雇员的能力？这种问题的答案就是创造和维持双方之间的良好的个人关系。 （4）从个人能力到内部结构的知识转移
上世纪90年代，人们花费了巨额投资，想要把个人所拥有的能力（通常是隐性的知识）转化到数据知识库中。当时的想法是，这种知识库中的信息可以为整个组织所共享。这种数据库软件的制造商也取得了巨大的商业成功，管理者甚至相信这种方法就等同于知识管理。这里的战略问题是：我们如何提高个人能力向系统、工具和模板的转化？答案是，使工具、模板、流程和系统更利于知识的共享。这方面的例子很多，如医疗诊断的人工智能系统，内部网，文档处理系统，数据库等。 （5）从内部结构到个人能力的知识转移
一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他的个人，以提高他们行动的能力，否则这个投资就是浪费了。这里的战略问题是：我们如何通过使用系统、工具和模板来提高个人能力？常用的方法包括，提高系统的人机接口，基于行为的学习过程，模拟和交互式的e－learning环境。例如宜家公司，运用定制化的模拟训练来加速其仓库员工的学习。 （6）外部环境之间的知识转移
顾客相互之间对组织服务的评价是什么？知识的观点通过关注顾客能力如何在外部结构中的利益相关者之间传递，给传统的顾客满意度调查增加了更丰富的内涵。这里的战略问题是：我们如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高他们的能力？常用的策略有：合作和联盟，提升组织的形象，提高产品质量，进行产品研讨会等。 （7）从外部结构到内部结构的知识转移
从外部到内部的知识转移涉及到组织能从外部世界得到什么知识，以及学习如何转化成行动。这里的战略问题是：如何使来自于顾客、供应商和其他利益相关者的能力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进？常用的策略有：设置呼叫中心来处理顾客投诉，创建联盟来产生新产品的思想，研发联盟等等。 （8）从内部到外部的知识转移
这里的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？方法是：使组织的系统、工具和流程更有效地服务于顾客、外部网、产品跟踪、help desk、电子商务等。例如：安永就允许他的顾客接进它的税收和法律数据库，“Ernie”。 （9）内部结构之间的知识转移
内部结构是组织的支柱。这里的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何更有效地整合？答案是打造整合的IT系统，改进办公室规划等。例如，普华永道的内部网整合了企业内部数以千计的数据库，以前这些数据库都是相互独立的。 （10）使价值创造最大化
大部分组织中都存在这九种知识转移，它们常常包含在一个连贯的战略中。
个人之间的知识转移涉及到如何使组织中的雇员之间的沟通达到最好。其中的战略问题是：我们如何提高组织中人们的知识转移能力？最关键的问题也许就是组织中的信任。人们在多大程度上愿意分享它们所知道的东西，这种问题的答案在于信任度的建立，促进团队活动，工作轮换，师徒安排等等。 例如有些公司为了鼓励员工之间的面对面的交流，在工作场所的设计上颇费苦心，甚至不鼓励使用电子邮件进行交流。另一个经常使用的方法就是职务轮换，这种方法可以使员工学到各个岗位所特有的隐含的专业知识。比如每个西南航空的管理人员包括CEO每一季度都至少花一天时间做搬运工、售票代理人或者航班服务员。这种经历使得所有员工头脑中都有了最实际的经营知识，同时还提高了各层级之间的沟通。 （2）个人向外部结构的知识转移
从个人向外部结构的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移的问题。其中的战略问题是：组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？解决这种问题常用的方法是培养员工在下列几个方面的能力：帮助顾客学习产品知识，与顾客角色互换，召开产品研讨会，为顾客提供教育机会等等。例如麦肯锡的咨询顾问都被鼓励出版他们的研究著作和方法论，以建立公司的声誉。 （3）从外部结构到个人的知识转移
员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多：想法，新的经验，反馈和新的技术知识。从外部结构到个人的知识转移涉及到组织员工如何从外部结构中学习的问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的，不标准的，因此不能系统的影响战略的制定。这里的战略问题是，组织的顾客、供应商和其他利益相关者如何提高雇员的能力？这种问题的答案就是创造和维持双方之间的良好的个人关系。 （4）从个人能力到内部结构的知识转移
上世纪90年代，人们花费了巨额投资，想要把个人所拥有的能力（通常是隐性的知识）转化到数据知识库中。当时的想法是，这种知识库中的信息可以为整个组织所共享。这种数据库软件的制造商也取得了巨大的商业成功，管理者甚至相信这种方法就等同于知识管理。这里的战略问题是：我们如何提高个人能力向系统、工具和模板的转化？答案是，使工具、模板、流程和系统更利于知识的共享。这方面的例子很多，如医疗诊断的人工智能系统，内部网，文档处理系统，数据库等。 （5）从内部结构到个人能力的知识转移
一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他的个人，以提高他们行动的能力，否则这个投资就是浪费了。这里的战略问题是：我们如何通过使用系统、工具和模板来提高个人能力？常用的方法包括，提高系统的人机接口，基于行为的学习过程，模拟和交互式的e－learning环境。例如宜家公司，运用定制化的模拟训练来加速其仓库员工的学习。 （6）外部环境之间的知识转移
顾客相互之间对组织服务的评价是什么？知识的观点通过关注顾客能力如何在外部结构中的利益相关者之间传递，给传统的顾客满意度调查增加了更丰富的内涵。这里的战略问题是：我们如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高他们的能力？常用的策略有：合作和联盟，提升组织的形象，提高产品质量，进行产品研讨会等。 （7）从外部结构到内部结构的知识转移
从外部到内部的知识转移涉及到组织能从外部世界得到什么知识，以及学习如何转化成行动。这里的战略问题是：如何使来自于顾客、供应商和其他利益相关者的能力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进？常用的策略有：设置呼叫中心来处理顾客投诉，创建联盟来产生新产品的思想，研发联盟等等。 （8）从内部到外部的知识转移
这里的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？方法是：使组织的系统、工具和流程更有效地服务于顾客、外部网、产品跟踪、help desk、电子商务等。例如：安永就允许他的顾客接进它的税收和法律数据库，“Ernie”。 （9）内部结构之间的知识转移
内部结构是组织的支柱。这里的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何更有效地整合？答案是打造整合的IT系统，改进办公室规划等。例如，普华永道的内部网整合了企业内部数以千计的数据库，以前这些数据库都是相互独立的。 （10）使价值创造最大化
大部分组织中都存在这九种知识转移，它们常常包含在一个连贯的战略中。
但是，组织中还存在很多与之相抵触的现象。比如，许多组织还存在历史遗留下来的系统或者和公司文化阻止这种价值创造过程；从个人的观点来看，知识分享也许就意味着损失，如工作机会的丧失、外部性和失去重视；如果组织的气氛是高度竞争性的，那么投资在一个复杂的IT系统以进行知识共享就是烧钱，那时共享的只是垃圾而已；鼓励个人竞争的报酬系统会极大地阻碍知识共享的努力；缺乏标准或者分类不清也会减少文档处理系统的价值；禁止商业秘密共享的红头文件也会使与顾客共享知识的计划达不到预见的效果。
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