权利不等于领导力

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昨天跟一位新提拔的下属单位的财务总监进行沟通,主要沟通目的有两个:一是通知他岗位提升后薪酬方面的调整;二是明确2009年公司对他的考核指标.在整个沟通的过程中,发现他对这次职务的提升并不兴奋,反倒对考核指标中占20%考核权重的经营指标表示极大的疑虑.
    他说:虽然他名义上是某事业部的财务总监,但责权利不并对等,另外他对他所负责的单位所定的利润目标并不认同.我问他为什么?他说:“我发现了很多问题,也反馈给了领导,但无助于事,还是改变不了;另外该事业部的利润目标定得太高,事业部负责人过于乐观,我有不同意见,想到说也没用,就算了.”我就问他财务总监的职责是什么?他说他很清楚,但现实情况让他无能为力.我很严肃地告诉他:“公司把你提为该事业部的财务总监,并进行了正式的任命,就已经赋于你责任和权利.你的职责一方面要全面管理该事业部的财务运作,还要协助总经理进行经营分析,作为决策层之一为事业部提供财务服务与管理支持,同时还要代表集团公司严格控制经营成本.公司不仅给了你整个财务团队的管理权指挥权,还给了你与各业务单位总经理沟通协调权甚至部分管理权,你上有集团财务副总和事业部总经理的支持,下有财务团队的支撑,你的责任很大,你的权力也很大,为何说权责不对等?”他说：“实际上我并没有参与该事业部的具体经营活动,我只是对他们超预算的开支进行审核把关,即便是这一项工作,我也没办法,例如有些费用支出我是不认可的,但事业部总经理已经签了字,我就很为难,如果我坚持,他们就会绕过我.”我跟他说:“不参与该事业部的具体经营是你的严重失职,也是你丧失财务总监权力最重要的原因.费用支出不合理,你完全可能去跟事业部总经理单独沟通,尽量通过沟通找到解决的办法.对于绕过你走账的费用,你需要严励制止,因为这是违反公司制度和流程的行为.这种行为不制止,你这财务总监也就形同虚设了.另外对2009年的利润目标既然不认可,就要主动去跟事业部总经理沟通,找出双方的分歧在哪里,而不是把不认可藏在心里,要你承担责任时又觉得很冤.”他被我说得很不好意思,但还是觉得自己都明白这些东西,就是很无能为力.我让他举个例子,他说:“我发现某个项目里过磅员不称职,老眼晕花,经常看错称,这对该的项目的收益会影响很大,我了解到这个员工有些背景,不是很好处理,我把这个情况跟事业部总经理和财务副总都反馈了,他们也没动静,你说我该怎么办呢?这本来不属于我的职责范围,难道让我一直跟着这个问题不放吗?”我说：“首先你没有找准解决这个问题的途径,这个问题的本质是这个岗位的员工不称职,有可能导致经营损失,需要公司换掉该员工.你应该直接找该事业部的人力资源经理,让他来解决这个问题,而不是找事业部总经理或财务副总.”最后他也认识到是他沟通不主动的问题,并认可我给他的诸多建议.虽然他对承担经营责任这一指标还有顾虑,但还是认可了这种方式,认为做他这个岗位是要与这个指标挂钩,并认为我们这项工作做得很有意义.
    跟他的沟通用了两个多小时,给我的触动很大，我发现了我们在人力资源管理上很多的问题,总结起来有以下几点:
    一、很明显该员工目前还不具备担任财务总监的能力，我们没有做事先评估，而直接根据集团财务副总和事业部总经理的意见直接做了任命。这样的情况在很多公司都十分普见。原因有三点：一是任职资格体系不完善、缺乏员工胜任能力评估；二是公司发展快，人才储备不足，很多时候是有人用就不错了，哪管他是否能胜任；所以人才普遍达不到公司岗位要求；三是公司人才培养体系薄弱，发现员工胜任力不足，也没法及时补课；
    二、企业管理中存在的大部分的问题都是沟通不畅而导致的。组织的沟通不畅通常有以下原因：一是组织成员不善于沟通，缺乏沟通技巧；二是组织中沟通渠道不通畅，很多员工找不到合适的沟通渠道；三是组织文化非开放性文化，对员工主动沟通的行为有阻碍。
    三、职务不等于领导力。很多在职场中的人都渴望被提拔，但提拔之后却力不从心，也就是在一定程度是误解了权利与领导力的关系，以为权利就等于领导力，有了权利就有了领导力，实则不然。通常权利是根据职务的级别来界定的，有了权利会让人增加领导力，但领导力的大小并非完全取决于权利的大小。领导力需要个人来塑造。我们经常可以看到，有些领导高高在上，却形同虚设，公司从上至下没有关注他在做什么，因为本来他也没做什么，对组织没有任何贡献或影响；而有些人虽然职务不高，但通过他个人的领导力和推动力，获得了潜在的权利，让领导及同事都不敢小看，这就是通常所说的领导力。
    通过这个案例，我们可以看到作为企业的管理者，不要仅仅重视职务和权利，还要注意加强个人领导力的提升.中国管理科学院领导科学研究所所长刘峰在为《领导力》这本书作序时说到：现实生活中的每一个都会去影响别人，也要接受别人的影响。因此每一个人身上都具有影响力，每一个人身上也都具有潜在和现实的领导力。领导力的提升需要科学和艺术的融通，需要理论和实践的结合，需要理性与悟性的互补。以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、和激励人心是卓越的领导人必须具备的五种领导行为，自觉地运用这五种行为提升领导力就更容易成功。

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