到底调薪要调多少才够?

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企业对抗不景气的方法五花八门，不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施，实在不得已的才祭出资遣员工的方法，资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造成负面的影响，利弊得失之间企业宜事先考虑再三。

至于企业在不景气的时候，到底还该不该调薪，这是一个没有绝对答案的问题，必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题，希望对企业在制定薪资政策时有所帮助。

人力资源调薪的种类

一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升：

一、年度调薪：

通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪(Merit Increase)的观念，以激励员工更佳的表现。

二、特别调薪：

为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。

1.为达到业界薪资水平所做的调整。(外部公平)

2.为了留住某一重要员工所做的调整。(外部公平)

3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。(内部/外部公平)

4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。(个别公平)

此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。

三、升等调薪

公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等(Progression or Upgrade)是因为员工的能力(知识、技能、态度)提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性：

1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。

2.工作的质量提升。

3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。

为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪(Merit Increase)合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。

四、晋升调薪

晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路径。所谓晋升(Promotion)是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性：

1. 升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任(Supervisor)。

2. 工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。

3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。

4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等，年资反而应视为次要考虑因素。

同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。

需注意的是，无论升等(Progression)或晋升(Promotion)的调薪预算均应按实际需要另行提拨，不应占用功绩调薪(Merit Increase)的预算，否则将失去激励效果。

五、试用期满调薪

虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定，一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为3%~5%.

但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码(薪资)，俟试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。

不景气下的企业调薪思维

许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所以今年就决定不调薪了。

我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去，因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气的明星员工在劳动市场上是不会受景气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对是誓死与公司「永续经营」下去的。

如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个两难的问题唯一的办法，就是依员工的「贡献度」调薪，也就是功绩调薪(Merit Increase)的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。

到底调薪要调多少才够?

既然我们了解到调薪在不景气的此时仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的关心到底要调多少才够呢?其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然有一些原则可以依循以找出最适的调幅。

首先要检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，当然出发点是公司有将与薪资相关的指针管理，这些目标设定包括：

1.报到率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。

2.离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的实施，以找出员工离职真正的原因。

3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基本上是只升不降的。

4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也是其中重要的课题之一。

检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资管理目标。

接下来，公司必须根据「决定调薪幅度的因素」搜集相关资料，以厘清年度调薪的适当幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。

一、内部条件

1. 公司未来的财务支付能力。

2. 员工的生产力：应与调薪的幅度呈正比提升。

3. 员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。

4. 公司的薪资政策：透过薪资调查，并据此订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资政策。

5. 公司的分红入股及奖金制度。

二、外部条件

1. 劳动市场竞争者的薪资水平：透过薪资调查。

2. 相同劳动市场目前及未来的供需状况。

至于国内许多公司都按照军公教人员的调薪幅度为公司调薪基准，一般说来并不具有什么意义，因为军公教人员与一般企业的薪资市场并不发生重迭，也就是说公司员工绝大多数不会流向军公教机关，军公教人员也不太会流向一般企业，亦即员工不会因为军公教调薪而公司未比照调整而去投考军公教人员，企业毋须因军公教调薪或未调薪而起舞。

反而企业在外部应多注意公司员工会流向的产业或企业之薪资水平，在内部则需考虑本身的经营状况、支付能力与一贯的薪酬政策，来拟定公司的调薪方案才是最正确的作法。

结论

在不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工以防登「陆」，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充物价指数即可。

如果企业单纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得更迅速而已……

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