做管理软件20多年，第一次理解管理系统到底是什么？

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　　一、出乎我的意料和肿瘤式的认知，新员工都是可以从0开始培训会的，哪怕每一个岗位都是可以的;部门和岗位都不能终身只有一个人

　　1、其次是员工都可以接受公司的一切安排的，今天章艳给我的回答颠覆了我之前的认知，给公司扫清了认知的障碍

　　2、从3000年历史来看，任何一个部门和岗位都不能终身只有一个人，且必须有轮换的和替代人员，防止拥兵自重和要挟朝廷(公司)

　　二、OA系统的营销及服务的业务流程没有被标准化，人员不能复制

　　1、比如怎么搞客户，怎么聊需求，必须首先标准化出来，不能藏在脑子里面。

　　2、业务复制不了，因为经营业务的方法藏在我的脑子里面，造成不能批量化的拿出来复制，老板不是在经营公司，而是在亲自干业务，这不是在经营企业，也永远成不了企业

　　3、一个人干永远干不大，必须制定各个岗位业务的经营方法论标准化出来为纸质版、电子版终身存档，后期可以优化。这样公司才有可能去招聘不同岗位的员工来按照我们的标准去经营公司的业务

　　4、很多老板认为自己的业务能力强，其实业务能力强并不是自己强，而是要靠团队的业务能力强才是公司整体强

　　5、没有标准和规范，员工工作的时候就没有标准，没有标准大概率结果就是千差万别的，没有统一的标准，自然就无法达到理想的工作结果。而且还不能实现人才可替换、可复制。

　　三、同理，OA系统的销售、售前怎么做

　　1、怎么判断某个某个建筑行业的客户有希望没有，怎么判断客户的需求我们我们的工程管理系统是否可以满足，怎么谈判，怎么演示，怎么交流，必须要有一套标准，一套可以天天拿出来学习的<<售前工作岗位手册>>，包括培训标准化，考核的要求标准化

　　2、管理软件公司的员工也知道怎么去成长、怎么按照公司的业务标准来执行，员工也会知道后期怎么提升自己

　　3、老板经营一家公司，其实就是在建系统(建立岗位业务流程标准化、知识库)

　　4、把老板脑子里面的经验转化为公司的资产，这是一个公司变成一个企业的标志

　　4、同时售后部门也是如此

　　四、为什么很多管理软件公司做了10几年，还是只有几个人、十几个人，业绩也卡在几千万，原因就是没有建立系统，没有建立业务运营体系，没有复制的能力，建系统就是为了做乘法

　　1、想突破招更多的人，想扩张、开展新的管理软件业务线结果半死不活，老的业务线还被拖累了;不是员工不行，不是市场不行，而是这个软件公司的老板还没有想清楚一件事情，你的业务离开老板还能不能跑起来

　　2、建筑工程施工行业的管理系统的销售业务想要做大得先解决复制的问题，做业务的逻辑和做产品的逻辑其实是一样的，一个产品能够被卖爆，前提是这个产品能够被标准化的生产，若每一个产品都必须靠老师傅靠手工去打磨，那么这个公司的产品线不可能做大，那么这个公司就永远都是手工作坊，成不了企业

　　3、老板现在能拿下大客户，能搞定大单背后一定有一套打法，比如怎么找客户，怎么谈需求，怎么逼单，怎么售后，这一套一定在老板的脑子里面，若老板没有把脑子里面这一套经验拿出来，每一次谈客户，老板都得亲自上，老板不是在经营业务，老板是在亲自干业务。一个人干永远干不大，一群人按照老板定制的搞业务的标准去干才能做出规模

　　五、如何建立岗位的业务过程的工单及业务流程顺序、标准步骤及知识点，每一步工单的考核标准

　　1、很多老板认为业务能力强，就是自己能亲自从头到尾干好;但其实这里理解出了严重的问题，"业务能力强"应该是把老板自己会的东西复制给公司其他人员也能干，搞一套标准化出来用于沉淀为这个部门的业务流程图，在业务流程图上固化为一个一个的操作记录工单，比如接待OA系统客户的商机的时候，需要询问客户是什么行业的需求，做什么产品的，做什么项目的，什么职位，大体想管理哪些点，以及了解了国内其他哪些软件公司等，这就是业务第一个阶段的表单要求

　　2、然后快速选择一个产品，给客户介绍我们的工程行业的管理系统的产品线，探索这个工程公司痛点并针对性的介绍我们产品怎么解决他们的这些烦恼的，以及同行的案例等作为业务流程的第二个表单，表单的字段上要明确发了同行案例么?问到客户的痛点没有，给客户发OA系统的介绍PPT，公司介绍PPT没有，我们全国的案例PPT没有，这是我们的第二个表单

　　3、同理售后工作的过程，也可以标准化为知识库和要求，这些要求放在业务流程表单上面!，而且表单上面可以链接到这些知识库及要求，考核的点

　　六、做管理软件营销及服务20年，今天第一次理解管理系统的背后逻辑及本质

　　1、平常我们说的管理系统，其实首先我们想到的是管理软件，其实这个地方既是又不是，管理系统可以说是一套管理软件，这是事实。但是一套管理系统，他是经过企业对自身各个岗位的开展业务的工作过程、工作方法、工作步骤、岗位知识地图、岗位考核的标准等抽象为这个岗位的工作记录，对岗位人员工作的过程化管理的"工单";其目的是告知员工干这个岗位工作的步骤、方法、关键节点处理办法、以及做好的标准及做这个岗位工作配备的管理红线及制度

　　2、一个岗位的工作需要固化为一个或多个相关联的工单、工单上明确后这个工作节点的工作步骤、操作方法、关键环节的操作方法，配备上这些表单的操作规范和制度，然后通过管理软件公司固化为IT软件系统，这才是真正意义上的管理系统，管理系统里面包含各个岗位的业务运行体系，这个体系才是真正的系统，类似很多管理大师都提到的企业要建立八大系统，这个系统就是指的岗位业务体系

　　3、市场上绝大多数的公司都没有建立起自己公司的管理体系及系统，可能只有部分的工单表格和统计表格，甚至在工单表格上还很不完善，这时候对应行业的管理软件公司就有了市场生存的机会，他们固化、标准化出了这个行业的管理体系在软件系统上，形成了这个行业的管理系统

　　4、一个公司要成为一个企业，最大的标准不是业务做多大，员工有多少人，而是要看这个公司是否建立起业务管理体系文件，这个体系文件是从骨干的大脑中抽象固化出来，然后可以固化为纸质版的岗位业务操作手册、培训及考核手册的，最终每天做工作的同时，在工单上填写工作便于上级领导随时可以查询、分析和统计、纠偏，然后发现问题，纠正问题，这才是管理系统的真正价值!20多年以来第一次理解管理系统，感谢上苍，感谢我们的客户给予我们学习的机会，也感谢我们的郑总一如既往的给我分享企业管理的知识