知识管理的在企业中的适用性导入（二）

第四节知识管理的适用性导入

不结合企业的具体情况，就没有“适用性”可言。因此，本文不会给出一个所有企业都适用的现成的知识管理模式，而是通过一个类似于“安装导向”的形式，帮助企业导入适用的知识管理模式。这个“安装导向”分为两部分：一是知识管理系统的“操作平台”，它如同PC上的Window，是需要导入知识管理的所有企业都必须建立的平台；二是知识管理的“应用软件”，企业应视自己的需求，进行适当的导入与建设，其应用就如PC上的应用软件——需要进行文字处理的就要装上Word，需要进行图片处理的就要装上Photoshop……

一．构建知识管理系统的“操作平台”

所谓知识管理系统，并不仅仅是一套软件或者一个信息管理系统，而是一种管理的思维、方法和体系，是一种企业管理文化。

既然它是一种企业管理文化，那么它的建设就可以从两方面下手：知识管理的“硬建设”与知识管理的“软建设”。

（一）知识管理“操作平台”的“硬建设”

知识管理的“硬建设”包括相关政策的出台、相关制度的制定、相关组织结构的设置变更、相关设备的添置。这些建设的特点是，其建设的标的都是一个“实物”，比如说，制度的制定就可能体现为一个对员工有约束力企业制度文本，相关组织结构的设置就可能体现为企业新增设一个知识管理部门，相关设备的添置则可能体现为电脑与软件系统的购置。

知识管理“硬文化建设”是属于企业知识管理建设中的“基础建设”，它为企业知识管理的应用提供必要的制度依据、组织支持与设置支持。所以，它往往就是企业知识管理系统建设的“第一期工程”。

在这一轮建设中，企业有四点是必须做到的：

第一，创造更多的员工间交流的机会。

知识管理的第一步，就是要达到知识共享。而要达到知识共享，最好的方法就是创造更多的员工交流机会。员工交流是一种双向的知识共享行为，相比其它的知识共享方式，它具有以下优点：

1．交流是双向的，它比学习书本与文献等单向的知识共享方式更全面，更容易为人们所接受，也容易向纵深方向发展。

2．员工间的交流与企业现实最贴近，因此交流所产生的知识对员工的行为最具操作性的指导意义。

3．员工所处的时空范围相同，面对相近的企业人际关系和外部宏观形势，这就使他们之间很容易产生共鸣，进而理解与学习对方的处理方法、处世哲学、思维模式等一系列的知识成果。

那么，如何去创造这些交流的机会呢？现存的方案有四种：

公司物理环境的改造

这是环境学与管理学相结合而提出的解决方案，主要是通过改变公司的物理环境来影响人的情绪、行为，以创造更多的员工交流机会。比如，采用开放式的办公室，减少独立的独公室的数量，为员工在办公室内的交流创造机会；设立舒适的茶水间，以便员工在小憩的时候有一个更畅快的交流环境；减少公共过道的数量，并在公共过道处设立休息区，提高员工在公共过道见面并交谈的机率。IBM、Microsoft等企业的实施结果证明，这种解决方案在提升员工间的交流量方面的作用非常明显。但这种解决方案在控制交流方向上就显得无能为力，而且改造物理环境的改造往往面临相当多的制约。

组织结构的平扁化

传统金字塔式的企业组织结构容易在上下层间造成交流的空间与阶层障碍，而且信息在多层的传递过程中被扭曲的可能性相当高。因此有人提出改善交流必须从改革组织结构着手，实现组织结构的平扁化，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。这样的体制，能提高上下层之间交流的质与量，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。采用了这一方案的有美国通用电器公司，目前它的管理层次已由9层减少为4层。组织平扁化的成效是显著的，但其改革的过程是极为痛苦与艰辛的，主要原因是组织平扁化的过程是一个与员工利益相冲突的过程，甚至可以说，组织结构平扁化是企业受益而员工受损的过程。这主要体现为：一平扁化会使企业内职位减少，部分职员将面临解雇的危机；二是平扁化的组织结构，使企业阶层减少，员工的晋升机会也相应减少，这对于视晋升为自我价值承认的员工来说，也是一个受损的表现。

网络虚拟社区

随着网络科技的发展，人们提出了第三种的解决方案——通过网络虚拟社区来为员工创造更多的交流机会。这种以网络技术为依托的解决方案，有明显的优越性：

1．可以突破时间与空间甚至是社会阶层的交流障碍，实现完全平扁化的网状交流。

2．不必对现有的办公地点物理环境和组织结构进行任何的“大手术”，这就使方案的推行障碍大大缩小。

3．显性化的交流，容易进行知识的记录、过滤、积累、分类与搜索，方便进行交流内容的导向。

正是因此这些优越性，使这种解决方案倍受推祟，成为时下大行其道的最流行的解决方案。但在肯定其优点的同时，我们也必须认识到这种解决方案并不是万能与完全的，比如它对隐性知识的交流的促进作用就很不明显，甚至是等于零。

第二，建立知识索引

在第三节里，定义四提出了一个非常重要的知识管理的过程目标——“将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”。这个目标的提出，是源自于知识应用过程中的一个最常见的需求——“员工希望在最恰当的时间找到最恰当的知识”。

那么，如何去实现这个过程目标，或者说如何去满足这种需求呢？现行最佳的办法，就是建立有序的、便于查找的知识索引，然后再通过索引的指向性提示，在庞大纷杂的知识库里找到“恰当的知识”。

由于知识的载体具体可分为三种（知识文本、知识的持有人、知识所在的过程），所以知识索引的也分为三种：

1．知识文本指向的知识索引

当企业运作会产生大量的知识文本，而且这些知识文本具有很强的参考性时，建立这种知识文本指向的知识索引是最适合的。员工可以通过强大的搜索引擎、系统的分类导航，在企业内部局域网上找到最佳的参考文本。

另外，值得注意的是，在国际互联网（Internet）上，已经存在这样的知识索引，比如雅虎、搜狐等网络搜索引擎就属此类。虽然，这类索引不是为企业“度身订做”的，所以难免其适用性会比较差，但其背后庞大的知识库与信息库的支持，以及建设费与应用费都“免付”的这些特性，使它具有相当的应用意义。

2．知识持有人指向的知识索引

当企业员工清楚自己面临的问题，而企业中又存在能用清晰的、易于使人明白的表达方式来解答这种问题的员工时，建立“知识持有人指向的知识索引”是相当适合的。这种知识索引的主要功能是，根据员工提出的问题关键词，智能判断员工的知识需要，然后根据数据库记录中的员工经历等资料，找到最可能具有这些知识的员工，最后通过各种方式来促使知识供方与知识需方进行交流，以达到知识向需方传递的目标。

3．知识所在过程指向的知识索引

当员工不明确自己所面临的具体问题，或者员工所面临的问题不能以显性知识很好作答时，建立“知识所在过程指向的知识索引”就成了唯一的选择。这种知识索引的功能是，根据员工提出的对自己所面临的情况的关键词，智能的判断员工所面临的过程，然后根据数据记录中的员工经历等资料，找到面临过最相似情况并能成功突围的员工，然后促进两者进行交流，让知识需方找到“最能帮助他”的员工，并让这个员工以各种的方式，参与到知识需方的分析情况、解决问题的过程中去。

第三，企业高层的参与和支持

企业高层的参与和支持，对于企业知识管理建设来说，是不可缺少的，从下面三个方面的分析，我们就可以清楚的看到这点：

1．进行知识管理的前提是，企业认同知识的作用，将知识看成是一种重要的企业资源，希望以最佳的方式对这种资源进行配置。既然是资源配置问题，这就使知识管理成为一个企业战略性的问题，所以就要求企业战略管理者（即企业高层）的加入。

2．知识管理的建设需要大量的人力、物力和财力的支持，同时还可能要求对组织结构进行一定程度的改造，这一些都必需在最终决策权与资源调配权的支持下才能顺利实现。因此，要求拥有最终决策权与资源调配权的企业高层管理者参与其中，是知识管理建设的必然要求。

3．知识管理不但是一个系统或者软件，它更多的是一种管理的观念与思维，就决定了知识管理的建设必然是一种思维变革的过程。凡是这种观念与思维的改变，都必须自上而下去实施，才可能收到预期的效果。这就企业高层的提出参与的必然要求。

第四，与绩效评估体系的结合

对于企业来说，改变的员工行为的“硬手段”有两种：一是行政命令，二是利益驱动。通过要求一里，知识管理的建设获得了企业高层的参与和支持，就使它可以应用行政命令手段促进员工参与到知识管理体系中去。

而要求二，就要利用利益驱动的手段，促进员工参与到知识管理的建设与应用中去。

这里要注意几个问题：

1．企业的绩效评估体系必需是有效的，它的评估结果必需是员工薪酬与晋升的依据。只有与这样的绩效评估体系相结合，才能产生真正的利益驱动力。

2．知识管理部分的评估结果，必然在评估体系里占有一个有相当影响力的权数。只有这样，人们才会重视这一部分的评估结果，这时候产生的利益驱动力才会足够的大。

3．知识管理的是一个软硬兼备的体系，其中还包括大量的隐性知识传递与应用的过程。这就为员工在知识管理方面的表现的评估设置了相当的障碍。完全把员工在知识管理的各方面的表现纳入评估范围，是不太现实的。建议将评估的重点放在知识管理中的知识应用环节。

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发布：2007-07-11 12:09 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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