浅谈医院的人才管理与培养机制

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一、医院合理配置现有的人才资源

医院既要充分发挥好中等人才的作用，又要具有一定数量的拔尖人才。要正确处理好管理型、科研型及临床型人才之间的关系，充分发挥各种类型人才的最佳效应。医院应重视临床型人才，使解决实际问题的临床型人才能够充分发挥才能。管理型人才的作用也是很大的，管理是先进的生产力，管理出质量，管理是高科技，管理出人才。通常不要让临床型及科研型人才从事业务行政管理工作，用其所长，扬长避短，使各种人才各尽其才，发挥各自最佳效应，这样才能发挥好人才队伍的整体作用。

二、建立科学的人力资源管理机制

1 建立全新的聘任制

在医院建立全新的聘任制，克服论资排辈等陋习，激活用人机制，提高医院人才队伍建设的整体水平，使人尽其才，促使优秀人才脱颖而出。

2 建立有效的人力资源测评体系

医院在选拔人才时，按岗位规范的要求，从岗位工作所必需的动机、能力、知识及技能等几个素质程度测评，从而达到全面了解拟聘人员的各项状况，提高人才选拔的成功率。

3 建立完善的激励机制

医院人才的竞争的本质是机制的竞争。医院应建立平等、公开、择优录用的选人用人制度；建立公平合理、科学公开的绩效考核制度；建立权责明确的岗位责任制；建立合理、公平公正的薪酬管理体系；建立完善的社会保障和福利制度；建立员工能进能出、能上能下的动态竞争机制。

三、优先选拔现有人才，坚持培养与引进并重

在选拔人才方面，坚持两条腿走路，共同发展，相互促进。医院在引进人才的同时，应重视对现有人才的使用与培养，避免出现人才流失的情况发生。应将医院人才的培养工作摆到医院工作中的优先位置，医院应邀请知名专家、教授来院，进行课题指导与技术帮带；应有目的、有计划地选派重点人才到国内外专科医院进修学习；采取外出参加学术活动、以老带新的方式，进行重点人才的培养，从而不断提高技术水平。

四、青年重点人才的培养

1 青年重点人才的培养

具有一定的创新能力及良好的理论基础，具有较强的临床实践能力和解决本专业的问题的经验，了解本学科前沿动态和研究进展，具有一定的外语基础，能进行基本的外语交流。

2 青年重点人才的培养

（1）培养目标

医院与被培养者签订培养目标责任书。经过3年的培养，达到一定的综合素质；临床诊断及治疗水平明显提高，能够解决本专业比较复杂的手术与疑难问题，建立稳定的学术研究方向，或获得国家自然科学基金项目，或开展一项以上的新技术新业务，并在临床上获得良好的效益，能够用外语进行交流。

（2）培养措施

根据个人培养计划及培养目标，医院采取对被培养者由三位专家组成指导组进行具体的科研、临床及教学训练，严格按照计划项目和目标完成。

科研由医院联系，也可以自己选择到国外或国内本专业最高水平院校进行进修。外语口语训练可以在业余时间强化训练也可以脱产学习，同时还应加强综合素质的培训。

（3）培养经费

医院给予被培养者一定的培养经费，主要用于相关科研工作和学习培训。为保证个人使用培养经费的方便、合理，医院专门建立个人经费专户，被培养者按照经费管理规定享有经费的支配权，专项经费纳入医院财务预算。使用时实行专项核算，单独记账，审计部门定期审计，专项经费如有结余，仍由被培养人继续使用。

（4）培养环境

医院对被培养者所在学科在科研、教学、医疗等方面为被培养者创造有利条件，从而促进人才的快速成长步伐。被培养者在培训和脱产学习期间，其岗位津贴、工资、奖金及其他待遇不变，要求被培养人员培养周期3年内累计脱产学习时间不得超过1年。

（5）考核管理

医院应组织人事处对被培养人员建立成绩档案，定期考核，跟踪评估。考核评估工作分责任期满和年度考核。责任期满考核由医院学术委员会专家进行评估考核，年度考核于每年年终进行。考核合格人员作为后备科室主任和后备学科带头人的入选者。评估考核的重点是被培养人员的学术地位、实际业务水平、知名度的提高及科研、医疗的实际成绩。对取得重大科研成果或做出突出成绩者，根据实际情况，以适当的方式进行奖励表彰，对考核不合格及中断培养计划者，取消其重点人才资格。

新的形势下，医院人才培养工作应做到：把人才培养纳入到医院的重点建设规划之中，选择有医学专业基础的人员，进行相关的，有计划的目标培养；充分认识人才在医院经营与发展中的地位及作用，使人才培养工作的重要性成为共识。医院对人才的培养，仅仅投入一定的培养经费，确定学科带头人，是很难达到培养目标的，应把人才培养作为医院建设的一个系统工程，创造良好的培养环境，建立健全监督机制，给每位优秀人才确定具体目标，实施动态管理，从而促进医院人才培养工作的不断发展。