浅论全面预算管理在医院的实施

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　　全面预算管理作为一种先进的管理方法，在医院——长效发展中的战略性、价值导向性作用日益明显。通过推行全面预算管理，强化预算控制，降低医疗成本，对提高医院管理水平，减轻患者的就医负担有着重要的意义。

　　全面预算管理是医院经济管理的重要形式。在市场经济的今天，医院处于激烈的行业竞争中，若使医院在竞争中立于不败之地，医院经营管理水平的高低是关键，我们只有眼睛向内，深挖内部潜力，由粗放型向集约精细型过渡，向管理要效益，优化资源配置，提高资本运营效率，减少费用支出，才能更好地提高经营水平，降低成本支出，减轻患者负担。笔者所在医院从2006年开始实行全面预算管理，从编制预算，预算的审批、执行与监控等具体的操作上下功夫，对节约支出，降低医疗成本起到很大的促进。现就笔者所在医院如何做好全面预算管理工作谈几点看法：

　　一、建立全面预算管理组织体系

　　成立全面预算管理领导小组，院长兼任组长，副院长任副组长，成员包括财务、设备、总务、信息、医务、护理、人事等相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，设在财务科，由财务科长兼办公室主任，负责全面预算管理的具体实施。

　　二、做好全面预算管理宣传工作

　　推行全面预算管理，涉及每一个人，每一件事，每一个岗位，要进行全员、全过程、全方位的实施。首先要统一员工的思想，使每一位员工都认识到全面预算管理的重要性，认识到推行预算管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，从而增强成本效益观念，坚决克服“家大业大，浪费点没啥”、“大企业大手脚，穷单位富作派”等自大思想，在日常工作中树立“省下的就是赚下的”的成本观念，从认识上树立“成本投入不求最低，但求最优”的经营理念。

　　三、确立全面预算管理的原则和内容

　　1.预算管理原则。以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。

　　2.全面预算管理的内容包括收入预算、成本费用预算、资本运行预算、财务预算、采购预算、住院门诊量的预测、以及对医疗改革医疗市场的分析等，力争做到精细分析，合理测算。收入以及成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本运营预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以成本费用预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。

　　四、全面预算的编制程序和方法

　　预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按照年度编制，季度、月度分解落实。

　　1.编制预算。临床医技业务收入部门根据历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入来配它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其它公用经费支出。行政后勤部门主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是上下结合，多次平衡，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。

　　2.汇总上报。预算管理办公室进行综合平衡汇总并报医院预算管理领导组审核批准。

　　3.下达执行。预算管理办公室根据年度预算指标，按照横向到边、纵向到底的原则，将指标逐级分解，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，使每一个层面、每一个环节的经济活动都能以预算为执行基准，形成全方位预算执行责任网络体系。

　　五、预算的执行与控制

　　预算经批准确定后，在医院内部便具有刚性约束力，任何单位、任何部门、任何人都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标。确需修改和调整预算时，必须经院预算管理领导组讨论并批准后，在年度中期进行预算调整。由于医院所有的业务收入和80%的成本费用支出都是由临床和医技科室来完成的，所以控制医疗和药品成本支出是预算管理的重点，加强医疗、药品成本控制，降低消耗。同时对职能后勤部门的各项费用支出进行考核，降低支出，提高效益。