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 　　可以试一下泛普软件的OA系统    在长期企业信息化实践中，积累了众多集团型企业信息化建设的经验，深刻理解集团型企业管控和运营的特点及其需求，形成了为导向的集团型企业管控解决方案，可以有效解决集团公司跨地域的协同工作管理，建立面向集团总部、职能部门、分子公司的个性化工作门户，通过统一的数据中心为集团公司提供及时准确的下属公司业务数据指标，借助强大的知识管理平台为集团企业的智力资本运营和扩张奠定基础。

　　系统背景

　　随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部及时监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着团团困惑。

　　在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。

　　针对这些问题，集团总部的功能是如何定位?集团有没有清晰的确定集团分权策略?有没有清晰定义集团管理模式?有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策，从而导致总部的功能得不到有效的发挥?这是企业决策管理者值得深入思考的问题。

　　目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。但是，集团企业的管理者和IT部门也时常收到以下问题的困扰：

　　· 各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足;

　　· 各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策对比分析造成困难，无法对企业领导者和集团管理者提供经营决策支持方面的信息;

　　· 各单位使用的应用软件系统技术平台不统一，但要迁移到统一的平台，一方面投资太大，另一方面对原有投资的保护和数据的利用都会碰到技术和管理诸多障碍;

　　· 各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重;

　　· 很多集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重……

　　面对如此多的问题，集团企业管理者和IT部门却感受到举步艰难!而集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同。因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。

　　理论基础

　　通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁通过全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。

　　纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为三种主要形式，即“资本管控型、战略管控型、经营管控型”。

　　这三种管控模式具有不同的特点：

　　·　资本管控型。资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

　　·　战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

　　·　经营管控型。经营管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

　　企业集团如何选择适合自己企业集团的管理模式，需要考虑很多方面的因素，集团选择的具体管理模式需要根据企业的实际情况来抉择。但从集团总部整体职能定位上，一般会涉及到以下几个方面：

　　·　业务拓展：帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额 ，开拓新市场和开发新产品

　　·　管理输出：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平

　　·　资源共享：通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、 聚合讨价还价的能力、 战略性协同、 提供经理人队伍等

　　·　业务协同：创建并有效利用集团总部的资源， 包括品牌、专利资产、商标 和与其它企业的关系等

　　·　资源整合：收购和出售企业、创建新企业;为企业重新配置人、财、物、技术等资源

　　系统架构

　　为了充分发挥集团企业总部的职能作用，提升集团资源配置和协调能力，泛普科技EKP提供面向集团型企业管控的整体解决方案，为先实现企业间的业务协作、发挥集团总部管控功效、保障集团总部管控职能具体落实奠定了基础。泛普科技管控型EKP解决方案的核心在于“门户导向、三种协同和管控”。