绩效考核中的竞聘思想分析

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“人事无小事”。在参加企业培训时，了解到凡是跟人有关的政策、制度，从设计到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能出乱子。从实践效果看，不同的人事政策、制度也有难易之分：竞聘作为人才选拔的一种手段，效果之好，是人力资源实践之最——时间短，满意度高，搞起来有声有色；与之相比，绩效考核堪称人力资源实践第一难题——要么一筹莫展，不知从何下手；要么流于形式，勉强维持。可以咨询企业管理培训公司进行这方面的培训和学习。
　　竞聘和绩效考核的要旨都是“评价人”，按道理竞聘更麻烦：一来竞聘中的人才标准现评价现公布，参聘者来不及理解和准备就上阵了；而绩效考核有明确的指标，内容、标准是事先定好的，应该更有据可依。二来竞聘评委多方来路，有的评委甚至跟参聘者素未谋面就定其上下；而绩效考核中，作为评估主体的部门管理者天天与员工一起工作，应该更具权威性。三来与绩效考核决定“能高能低”相比，竞聘结果决定“能上能下”，竞聘的分量显然更重，更易成为众矢之的……从各个角度比较，都看不出竞聘之于绩效考核的实践优势。还是针对绩效进行企业员工培训。
　　那么，竞聘为何如此风靡，推而广之、屡试不爽？成功秘诀何在？关键在于竞聘不仅仅探讨“评什么”，而且对“怎么评”同等重视，在评估程序和方法的设计上独具中国特色，从而赢得广泛认同。
　　首先，看看竞聘的典型做法：
　　第一，程序公开，主动参与。在企业培训课程中也有体现，在“笔试－素质面谈－答辩”等环节中，参聘者看似是被动地参与评价，实际上在展现自身才干的同时，也在主动地进行自我评估。自我评估之后，也会像高考估分儿一样，与既定的人才标准作对照。书面、录像等方式的全程评估记录，为评估备查提供了依据。而绩效考核的问题就在于，员工在平时的过程中缺少参与感，紧张和压力均聚焦在“考”的一刻，工作中也无记录可考证，如同竞聘只设答辩一个环节，结果可想而知。
　　第二，多方评估，客观公正。所有成功的竞聘案例，一定是综合评估、多方参与。评委参与的方式通常有两种，要么各占一定权重，通常外部专家——第三方所占权重不低于50％，最后折合成总分；要么按竞聘环节实施淘汰，每个环节由不同的评委把关，如“三票制”选官制度，要过“群众关”、“能力关”、“票决关”，决策权力分散于“群众”、“专家”、“用人部门领导”。评委主体分散，缓解了单一评委打分的压力，同时可以横向比较评委打分的“准确性”，对评委也是一种压力，以此保证结果的客观性。
　　第三，硬性条件，有力保证。多进行企业文化培训，竞聘过程中会设置很多硬性条件，起到自动筛选的作用。硬性条件设定得合理，对评估结果和实施过程起到事半功倍之效。如参聘者任职资格、各评估环节分数线等等。
　　回过头来，说说问题多多的绩效考核，常听到的问题是：部门和岗位职责没理清，没法做绩效考核；指标的目标值怎么定，才能保证绝对公平；现在都搞大部制精简，部门人这么少，怎么评啊；要是部门管理者总给自己的员工打高分，怎么办呢……每个问题都很现实，都觉得尴尬且无从下手。
　　研究了竞聘的成功秘方，列举了绩效考核的困惑，由此产生一个想法：竞聘的思想能不能注入到绩效考核，使之化繁为简、有效落地呢？
　　竞聘思想的精髓在于：第一，增强自身参与感，变被动为主动，倡导自主式管理；第二，拉开空间，处处立镜子，美或丑是一个综合评估结果，不是一个人说了算；第三，硬性条件设置提高了工作效率，提升了评估效果，游戏规则是确保游戏玩得起来、玩得下去的前提。
　　对绩效考核来说，也是一个道理——不要过分关注指标的精准，程序的可行性往往比指标的科学性更重要，尤其是对于初试绩效考核的国有企业。

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