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浅谈绩效常青的人本文化

首先，看两组宏观的数据：

据国家工商局与新华社透露：中国企业平均寿命目前为8年左右；欧美企业平均寿命为20年左右；日本企业平均寿命为30年。

据麦肯锡统计，中国企业推行绩效管理成功的比例很少，约10%左右。

两组数据放在一起的时候，我们就知道为什么中国企业会短命，原因在于能够成功实施绩效持续改善的企业太少。这里，请务必理解绩效管理的目的就是推动企业的绩效持续改善。

再举两个微观的例子吧：

2010年上半年，我帮助一家家族式的民营企业的生产系统设计并实施了一套KPI体系，用于定期衡量、分析企业生产系统现行的品质、成本、交期、效率四个方面的关键经营状况。透过指标监控发现该公司的生产力水平是相当的低，为了提升该公司的生产效率，我找了他们主管生产的副总。提了两个建议给他：

①、赶紧成立工业工程部，将生产系统的指标监控、分析的职能交给该部门，同时让其服务各生产车间，协助车间改善车间作业效率。

②、考虑IE经理人在人才市场上比较难找，为了避免效率指标没有对应的归口部门去统计、分析，建议由与IE职能最接近的工程部门暂时负责（同时也因为他们公司的生产经理、车间主任都是初中、高中这样的学历，电脑基本上不会用）。

生产副总其实一直怀疑与抵触绩效考核是否能够推动业务部门的绩效改善，碍于我这个“顾问”的情面，他还是勉强答应去与工程部经理沟通。当他与工程部说起这项工作时，工程部经理马上就跳起来了，找了一大堆理由来拒绝：现有工作就人手不够、新产品这段时间导入较多……

最后，找了该公司的老板亲自出面，工程部经理才怏怏不乐地接了这个活。因为这个公司生产系统从上到下都抵制绩效考核，所以我帮该公司所做的绩效管理体系也就止步于业绩衡量了，至于绩效改善，那纯属子虚乌有、海市蜃楼的事情咯。

2010年下半年，一位物流公司的HR同行向我询问他们物流运输部门几个关键岗位的考核指标到底该怎么设计，具体的案例素材如下：

岗位名称：运输调度

岗位关键职责：在合理的运输成本下，完成运输资源安排、供应商考核管理、在途异常处理、系统信息录入、索赔确认、员工考核管理等工作。

岗位KPI及说明：①订单整合率，在合理的运输成本下，完成运输资源安排”即本着节约成本，保证运作质量的原则，对于发往统一地区的货物并且可整合装车的货物进行整合，增加车辆的满载率，节约运输成本，该指标考核实施存在的问题是考核取数比较难，且有些产品因为性质的特殊性不能进行整合（如农药），若需取数则需要盘很大的数据统计过程，因为每天运输的订单量实在太多了；②运作成本达标率，运作成本的影响因素：a采购部采购供应商车辆的价格、b订单的整合情况，通常情况下只要订单整合OK，那么成本就OK，成本控制的关键还是要看订单整合。

我根据同行提供的信息，做出了如下调整建议：

运输调度的关键职责经梳理为：

1、整合订单，整合的依据是依据订单物品种类、物品体积、物品重量、物品发往区域进行分类统计筛选，根据车辆装载重量、空间、行驶路线进行合理的订单整合；

2、协调运输业务员反馈的车辆失约（未准时到达），及时了解车辆失约原因，分门别类的解决车辆不能准时达到的异常。

所以订单整合率这个指标要细化，细化之前要把订单整合的操作细则制订出来，然后按照操作细则进行考评；同样的道理，车辆失约异常解决也需要制订操作细则，按照操作细则来考评异常处理完成率。

我的提出修正的意见是非常合适的，因为我通过对该岗位关键业绩指标衡量时发现了公司作业流程的问题，剩下的只需要推动该物流公司在订单整合作业流程及车辆失约异常处理流程方面的改善就可以推动该物流公司运输业务品质的改善。可遗憾的是，该物流公司的运输部门经理从未承认绩效管理是其本职工作，事实上，考核从指标设计到结果的公布一直都是他们公司的人力资源部门在负责。所以，他们最终被迫采取了用错误的考核指标去考核这个岗位以保证完成他们为了考核而考核的工作任务，只要大家没有提出反对意见，那么考核就能够顺利的形式下去，至于这个形式真正的意义，是没有人会去关注的。

企业的经营绩效，德鲁克认为取决于企业有一大批卓有成效的管理者，这些管理者必须做到：1、做出组织需要及期望的直接成果；2、树立新的价值观以及对这些价值观的确认；3、培养与开发明天的人才。并且德鲁克告诫我们：卓有成效的管理者是人人可以学的，但却无人可教的。

因为组织绩效取决于公司是否有足够的卓有成效的管理者，所以那些花了重金请外部咨询机构实施绩效管理咨询项目的公司，最后也是100%的失败了。因为外部公司的价值也只是在于衡量和诊断出组织绩效的问题，至于怎么改善绩效，谁来改善绩效终归还是要企业的管理者们来实打实的干出来。

外部咨询公司在企业绩效管理的价值也终究会止步于绩效衡量这项工作。

企业绩效经过准确衡量出来以后，到底需要做些什么才能改善？

答案很简单：

1、持续的发现问题；

2、培养有能力解决这些问题的人。

日本丰田的核心竞争力就在于此：一方面用精益生产体系去持续不断的暴露问题；另一方面用人力资源管理体系去吸引与挑选、培养、重用、激励员工去解决这些问题。但这个要在一般的企业里面去做，却是非常的难。因为问题只会在出现了错误的结果之后才会显现出来。很多公司一旦发现问题，也就发现了很多员工的错误，他们就会依据严厉的惩罚措施来追究当事人的责任。鉴于此，一旦有人犯了错误，出现了问题，就会千方百计地去隐藏问题。

所以，在很多中国企业里面，要发现一些真正的问题却是非常的难，我们看到的通常只是真正问题所带来的各种不良的后果，因为真相早就被隐藏了。

是不是去掉那些严厉的惩罚措施就能够保证问题被大家自发的说出来了？答案还是不可能。因为中国人很讲究面子的，一旦发现自己做错了事，说错了话，绝对会引来大家的嘲笑、讥讽。所以即使没有严厉的惩罚措施，大家碍于自己的面子，也会把自己发现的问题深深的隐藏起来。

日本企业有一个让大家都奇怪的激励措施：那就是他们会表现犯错误或者发现问题的员工，而且是实打实的表扬与激励——只要你发现一个问题，提出一个错误，不管是自己的还是别人的，都会受到大家的敬仰和赞叹。

所以，要想持续的发现问题，就必须在组织里面树立起这样一种价值观：将错误视为学习和改善的机会，鼓励大家说出错误，说出问题。中国有句古话叫做：失败是成功之母，就是说绩效改善的关键在于暴露问题，发现问题，从失败中学习与培养人才。

这样好像不符合中国国情了，因为中国式的领导一般都喜欢听好消息，大家也习惯报喜不报忧了。如果一个组织一旦确立表扬错误与向错误学习的价值观，那么首先就面临全体员工信任的危机——员工不相信领导会这样做，领导向来比较严厉，领导虎威！

所以，光有表扬错误与向错误学习的价值观还不行，还要通过尊重员工的各种行为，比如在工作现场与员工交流工作的方式、出现的结果、讨论改进的办法，建立起一种相互信任的人际关系。

换句话说，要想持续发现问题，首先就必须建立起尊重员工、理解员工、信任与取得员工信任的价值观，其次才是建立起表扬错误与向错误学习的价值观。无尊重，无理解，无信任，无协作，无改善。

所以，中国企业短命的原因就是以人为本的企业太少了。官僚文化、裙带帮派文化、急功近利文化目前正在大行其道。如果不改变，未来短命的中国企业还会更多，整个中国经济将会持续低迷。

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