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HR:如何管理降职员工

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降职,无论对于员工还是企业,听上去都是一个沉重的话题,让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑,如果善后处理得当,降职将成为企业文化的一个行动导向,对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去,重则在企业中混淆视听,散布言论,给企业文化环境造成不良影响。

鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验,笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合,采取针对性措施,逐一解决。

降职:原因不同,心态各异

员工被降职的原因有很多,但归结起来大致有以下几种:一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工,按照规定该降职的要降职,以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工,应找出问题的根源,可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出),也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工,比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职,应该视实际情况给予员工安抚和补偿,预防优秀员工离职。

被降职的员工一般会有这样三种心态:一是觉得很没面子,同事面前抬不起头来,亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果,认为不是自己的原因,找理由归因于外;三是积极调整心态,勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工,应给以更多关心与呵护,多鼓励,多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后,更要及时反馈,以增强其自信心。对持第二种心态的员工,要给以明确的批评与教育,并说明不做自我反思的后果,帮其重新认识自我,然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改,不做反思的,必须与其解除聘用协议,不可再用;对有所认知与进步的,可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工,则是企业应着重培养的对象,其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工,人力资源部门应该更加关心和爱护,对他们过去有贡献的方面给以适当肯定,还要与其一同深刻剖析自我,认知自我,调整心态,对其进行能力培养,一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例,一个IT企业的经理历经了降职、晋升等转折,在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才,其成长过程将在后面展开。

分析个性特征,去留自有应对

在降职员工的管理方面,对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工,应该对其进行适当培养,发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工,针对不同特点的员工,应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型,针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。

降职员工的特点与对策

所谓GFT理论,即个性风格图理论(GraphforTalent),它从人的思维模式入手,寻求由于人们思维模式的差异,而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类,共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型,有些类型,比如Y2、B2、C2等由于个性的原因,在企业中的发展空间非常小,在各级管理者中也较少见,故不做介绍。

A1型(孙悟空型):他们具有很强的判断力,凡事都有应对的招数,是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强,只要不在团队中使用,绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因,往往是不适应新的工作环境和同事,处理人际关系是他们的弱项,往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后,让其明确组织目标,给其独立的平台和自我发挥的空间,就能把其潜力发掘出来。

A2型(孙中山型):他们是强理论型的人,凡事都得有个说法,自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富,创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师,使其创意充分发挥,由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来,往往是理论脱离实际。

B1型(项羽型):他们急于造势和取得收获,是非常容易出绩效的员工,绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因,对症下药。另外,这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性,因此必须引导其认知自我,调整心态。

Y1型(刘备型):他们善于积累资源和做出判断,往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后,才会对自己有信心,信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度,导致绩效不佳。此类员工潜力很大,又对目标敏感,只要给他明确的目标,并鼓励其挑战自我,是可以成为优秀员工的。

X1型(诸葛亮型):他们思考问题非常缜密,不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情,很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力,把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。

X2型(袁绍型):这类人细心,喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作,其绩效都不会差,绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位,这类型的人在新岗位上需要找到感觉,没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

C1型(总理型):他们的思维特征是配合他人的被动思考型,属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考,总是问题出现了才去思考对策,所以,因为没有前瞻性,会出现很大的问题。这类型的人责任心很强,只要有其信任的上级作为领导,做配合性的工作,也能把工作做好。

根据GFT人才顾问的分析,前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司,本身属于X2型,在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢,思维方式也不够严谨,而且由于决策依赖经验和感觉,还可能会导致一些决策失误并引发团队问题,尽管该候选人潜质很好,但当时并不适合担任总经理职位。

不过这位职业经理人已经进入公司,不可能弃之不用。于是,咨询师给出了一个调整方案:在保持其总经理待遇的前提下,让他先负责一个独立的软件系统工程项目,作为熟悉公司、检验能力的过程。随后,在第一个绩效周期(三个月)结束时,不仅所有的绩效指标都没有完成,而且员工的冲突不断,项目进展不顺,客户投诉也很多,就是因为他做事大大咧咧,不够严谨,对于团队管理也不善长。

对此,老板一筹莫展,他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理,将他安排到营销部做副职,负责客户的维护和软件产品的销售工作,希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友,对客户以诚相待的特点,待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后,咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导,指出他的优势和需要注意规避的问题,并指导其如何更大程度地扬长避短。

后来,他到了新岗位后如鱼得水,无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩,半年后便升为华东区销售副总。

在该案例中,这位X2型的经理人虽然刚开始被降职,但后来只是换了一个岗位,其绩效便判若两人,很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要,而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。



发布:2007-06-25 16:22    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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